房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬尚未過去，作為行業(yè)龍頭的綠地控股卻率先揮起了薪酬改革的“手術(shù)刀”。2025年一季度，綠地中高層管理人員帶頭降薪的消息引發(fā)市場震動——在營業(yè)收入同比下滑30.97%、凈利潤暴跌401.3%的背景下，這場自上而下的薪酬重構(gòu)絕非簡單的成本削減，而是企業(yè)轉(zhuǎn)型期利益分配機(jī)制的革命性調(diào)整。當(dāng)管理層薪資結(jié)構(gòu)從11級精簡至9級，各職級薪酬標(biāo)準(zhǔn)較原標(biāo)準(zhǔn)再下調(diào)25%-30%，一個(gè)更深刻的問題浮出水面：薪酬杠桿能否撬動企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”？
降薪潮中的高管薪酬重構(gòu)
綠地薪酬改革的頂層設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、分層化特征。2025年4月通過的《關(guān)于公司2025年高級管理人員薪酬調(diào)整的議案》明確規(guī)定：高管薪資層級從11級壓縮至9級，采用“逐級遞減”模式分層下調(diào)基準(zhǔn)，月度薪酬先行按新標(biāo)準(zhǔn)再降20%執(zhí)行，剩余部分與年度業(yè)績強(qiáng)綁定。這種“基本薪資+彈性考核”的雙重壓縮機(jī)制，直接沖擊高管固定收入，將管理層與企業(yè)經(jīng)營深度捆綁。
更值得關(guān)注的是降薪的持續(xù)性。董事長張玉良在業(yè)績說明會上透露：“管理層自2022年起已進(jìn)行多輪大幅降薪”。公開數(shù)據(jù)顯示，2021年綠地高管薪酬尚處于行業(yè)高位，董事長年度薪酬達(dá)777.5萬元；而2025年改革后，高管總現(xiàn)金薪酬預(yù)計(jì)縮水超40%。這種長達(dá)三年的薪酬下行曲線，折射出行業(yè)深度調(diào)整期職業(yè)經(jīng)理人紅利消失的現(xiàn)實(shí)。正如張玉良所強(qiáng)調(diào)的，降薪旨在體現(xiàn)“責(zé)任與利益一致、能力與價(jià)值匹配”，其本質(zhì)是重構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制。
行業(yè)坐標(biāo)系下的薪酬定位
橫向?qū)Ρ瓤梢?，綠地管理崗薪酬已褪去頭部光環(huán)。當(dāng)前綠地管理崗位薪酬區(qū)間為6K-20K，其中83.7%集中在8-15K區(qū)間，與2021年14.7K的均值相比下滑顯著。在建筑行業(yè)高管薪酬排行榜中，綠地曾包攬董事長、總裁、董秘等崗位薪酬榜首，但2025年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，其管理層薪酬分位值已跌出前五。
薪酬結(jié)構(gòu)的差異化特征同樣值得深究。綠地人力資源體系呈現(xiàn)“金字塔型”分布：專員級月薪約9090元（75%集中在8K-10K），中層管理者聚焦10-15K區(qū)間，而高管則轉(zhuǎn)向低固薪+高績效模式。這種結(jié)構(gòu)恰與張玉良提出的“薪資總額管理”改革呼應(yīng)——通過壓縮高管固定成本、穩(wěn)定基層收入，既控制總薪酬支出，又避免核心人才流失。相較于部分房企粗暴的“全員降薪”，綠地的差異化策略更顯精細(xì)化考量。
薪酬收縮下的管理挑戰(zhàn)
降薪潮中暗藏的勞資矛盾卻在2025年集中爆發(fā)。江蘇事業(yè)部合并重組引發(fā)裁員補(bǔ)償爭議，曝出公積金欠繳18個(gè)月、工資拖欠3個(gè)月。更引發(fā)質(zhì)疑的是，公司對拒絕降薪者實(shí)施“變相逼迫離職”：關(guān)閉考勤系統(tǒng)、停用食堂權(quán)限、發(fā)放2490元/月待崗工資。這些技術(shù)性對抗手段，暴露了薪酬體系改革中的執(zhí)行異化。
更深層的危機(jī)在于信用透支。成都員工集體維權(quán)時(shí)曾疾呼“剩余資產(chǎn)優(yōu)先支付本地薪酬”，直指集團(tuán)資金調(diào)配不透明；而2024年年報(bào)顯示公司計(jì)提各類減值損失85億元，卻未明確保障薪酬儲備金。當(dāng)員工陷入“自費(fèi)上班還要倒貼社?！钡幕恼Q處境，薪酬已不僅是成本問題，更是企業(yè)治理能力的試金石。綠地需要認(rèn)識到：薪酬違約的代價(jià)遠(yuǎn)高于財(cái)務(wù)成本，它將直接瓦解組織信任根基。
績效驅(qū)動的薪酬改革方向
面對挑戰(zhàn)，綠地正探索績效掛鉤的創(chuàng)新路徑。據(jù)內(nèi)部資料披露，公司建立“KPI+OKR雙軌考核”，將管理層薪酬與存量盤活、新賽道拓展深度綁定。2025年一季度，能源產(chǎn)業(yè)煤炭銷量逆勢增長58%，新能源汽車出口平臺完成布局，這些新業(yè)務(wù)突破成為高管績效薪酬的重要兌付依據(jù)。這種以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的浮動機(jī)制，實(shí)質(zhì)是將薪酬轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型動能。
數(shù)字化手段則為薪酬公平性提供支撐。綠地通過云計(jì)算平臺實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域績效對標(biāo)，應(yīng)用AI算法分析管理行為有效性。在“績效反饋四象限模型”中，高潛力管理者可突破職級限制獲得超額激勵(lì)，這解釋了為何在普遍降薪背景下，部分新業(yè)務(wù)骨干仍能保持薪酬競爭力。正如績效管理系統(tǒng)所示：“薪酬不僅是支付手段，更是戰(zhàn)略解碼器”——當(dāng)傳統(tǒng)地產(chǎn)管理崗薪資縮水時(shí)，能源、汽車、大宗貿(mào)易等“四小龍”業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)正形成新的價(jià)值分配高地。
刀刃向內(nèi)的改革樣本
綠地管理層的薪酬變革，本質(zhì)上是一場刀刃向內(nèi)的利益革命。從行業(yè)標(biāo)桿到帶頭降薪，從高固定薪資到彈性捆綁，這種壯士斷腕的勇氣，揭示了房地產(chǎn)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向精益管理轉(zhuǎn)型的必然邏輯。當(dāng)高管主動將薪資下調(diào)30%，傳遞的不僅是成本控制決心，更是重構(gòu)責(zé)任共同體的組織宣言。
這場改革的深層意義在于重塑行業(yè)價(jià)值分配。綠地嘗試證明：在行業(yè)寒冬期，薪酬體系可以成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的杠桿而非負(fù)擔(dān)——通過壓縮管理層級、強(qiáng)化績效關(guān)聯(lián)、差異化配置資源，既保障企業(yè)經(jīng)營安全，又為新興業(yè)務(wù)保留人才火種。改革仍需補(bǔ)足執(zhí)行短板：建立薪酬保障儲備機(jī)制以杜絕欠薪，完善績效申訴渠道以避免“合法形式下的壓榨”，才能真正實(shí)現(xiàn)張玉良倡導(dǎo)的“責(zé)任與利益一致”。
展望未來，房企薪酬體系或?qū)⒊掷m(xù)向“三低三高”演進(jìn)：低固定薪資、低層級冗余、低普惠補(bǔ)貼；高績效浮動、高價(jià)值綁定、高創(chuàng)新激勵(lì)。當(dāng)2025年綠地“四小龍”業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率突破30%，那些在能源、汽車賽道創(chuàng)造增量價(jià)值的管理者，或?qū)⒊蔀樾滦匠牦w系的*受益者——這或許正是行業(yè)轉(zhuǎn)型期最公平的生存法則：薪酬的刻度，終將由價(jià)值的重量重新標(biāo)定。
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