中式快餐龍頭老鄉(xiāng)雞從安徽走向全國，其門店突破1400家、年?duì)I收近60億元的成績背后，管理人員薪酬體系不僅是成本支出，更是驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略落地的核心引擎。束從軒“工資不是負(fù)擔(dān)而是投資”的理念，奠定了老鄉(xiāng)雞薪酬設(shè)計(jì)的底層邏輯——將人力資本轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭力。這一體系融合了垂直層級(jí)差異、地域市場特性、績效強(qiáng)關(guān)聯(lián)與長期股權(quán)激勵(lì)，在保障連鎖標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的激發(fā)管理者的創(chuàng)業(yè)精神。隨著老鄉(xiāng)雞加速全國化與加盟擴(kuò)張，其薪酬機(jī)制正成為平衡效率與增長的關(guān)鍵支點(diǎn)。
薪酬結(jié)構(gòu)：多維度設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)
老鄉(xiāng)雞管理人員的薪酬采用復(fù)合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，兼顧崗位價(jià)值與戰(zhàn)略適配性。根據(jù)公開披露的薪酬制度，其模式包含“固定工資+浮動(dòng)工資+福利津貼”三大模塊。固定部分涵蓋崗位工資（占比70%）、保密工資（10%）及績效工資基礎(chǔ)部分；浮動(dòng)部分則與門店利潤強(qiáng)掛鉤，包括績效獎(jiǎng)金和項(xiàng)目提成。這種設(shè)計(jì)既保障基本收入穩(wěn)定性，又通過浮動(dòng)部分強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向。
層級(jí)差異與地域適配性在薪酬結(jié)構(gòu)中尤為顯著。核心高管（如區(qū)域經(jīng)理以上）適用年薪制，2021年平均年薪達(dá)56萬元；而基層領(lǐng)班薪酬集中于4.5K-6K區(qū)間。地域策略上，新拓市場（如華北、華南）初期允許戰(zhàn)略性虧損，門店經(jīng)理薪資雖與安徽持平，但績效目標(biāo)更側(cè)重客流增長而非利潤率。例如武漢新店開業(yè)期，店長績效指標(biāo)中客流權(quán)重占60%，高于成熟區(qū)域的40%，體現(xiàn)擴(kuò)張期差異化激勵(lì)導(dǎo)向。
績效聯(lián)動(dòng)：從利潤分享到股權(quán)綁定
績效獎(jiǎng)金深度綁定經(jīng)營效益。浮動(dòng)薪酬占比隨職級(jí)提升而增加，區(qū)域經(jīng)理級(jí)績效占比達(dá)30%。獎(jiǎng)金池來源于門店純利潤的40%，其中70%分配給項(xiàng)目部，30%分配至管理支持部門。以湖北門店為例，若季度利潤超額完成，管理團(tuán)隊(duì)可分享超額部分的15%-20%作為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。這種機(jī)制推動(dòng)管理者從“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營者”，2021年老鄉(xiāng)雞單店平均營收同比增長11%，利潤率達(dá)12.3%。
長期激勵(lì)通過股權(quán)計(jì)劃鎖定核心人才。2019年設(shè)立員工持股平臺(tái)天津同創(chuàng)、天津同義，骨干員工以4500萬元認(rèn)購公司股權(quán)。2023年沖刺港股前，該計(jì)劃覆蓋約7%的中高層管理者，解鎖條件與門店標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)率、食安投訴率等長期指標(biāo)掛鉤。束小龍接任董事長后加速該計(jì)劃，旨在緩解異地?cái)U(kuò)張中的人才流失風(fēng)險(xiǎn)——2024年省外店長離職率降至8%，低于行業(yè)均值15%。
晉升通道：薪酬與職業(yè)發(fā)展雙軌制
清晰的職級(jí)體系是薪酬梯度的基礎(chǔ)。老鄉(xiāng)雞將管理人員劃分為“儲(chǔ)備經(jīng)理→副經(jīng)理→店長→區(qū)域經(jīng)理→更高職位”五級(jí)，每一級(jí)對(duì)應(yīng)明確的薪資帶寬與培訓(xùn)周期。例如儲(chǔ)備經(jīng)理晉升至店長平均需12-18個(gè)月，期間薪資漲幅達(dá)40%。晉升不僅帶來薪資提升，更解鎖資源調(diào)配權(quán)限：區(qū)域經(jīng)理可自主審批10萬元以下門店改造費(fèi)用，賦能本地化決策。
培訓(xùn)投入轉(zhuǎn)化為薪酬競爭力。公司每年投入營收的1.5%用于“飛鷹計(jì)劃”管培項(xiàng)目，覆蓋數(shù)字化運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理等課程。完成高階培訓(xùn)的管理者享有專項(xiàng)補(bǔ)貼，如上海區(qū)域經(jīng)理通過“利潤管理認(rèn)證”后月薪增加1500元。這種“能力薪酬化”策略吸引年輕人才——2024年新任店長中大專學(xué)歷者占85%，較2020年提升22%。
文化戰(zhàn)略：從成本控制到價(jià)值共創(chuàng)
家族企業(yè)向職業(yè)化治理轉(zhuǎn)型中，薪酬體系成為文化載體。束從軒在疫情期間堅(jiān)持“不裁員、不降薪”，16328名員工月薪支出超8000萬元，此舉強(qiáng)化組織信任。而束小龍時(shí)代推動(dòng)“薪酬透明化”，門店績效數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步至總部看板，員工可隨時(shí)查詢獎(jiǎng)金計(jì)算邏輯。從“家長式保障”到“契約式共享”，文化迭代支撐薪酬進(jìn)化。
戰(zhàn)略適配性在加盟擴(kuò)張中凸顯。2024年加盟店占比升至32%，總部對(duì)加盟店長的薪酬干預(yù)僅限于績效標(biāo)準(zhǔn)制定（如加盟店需通過總部食安審計(jì)方可發(fā)放利潤分成）。73%的加盟商為前員工，其薪酬結(jié)構(gòu)保留直營店長的職級(jí)體系，確保服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。這種“管控與授權(quán)平衡”的薪酬策略，成為老鄉(xiāng)雞規(guī)模化復(fù)制的關(guān)鍵潤滑劑。
老鄉(xiāng)雞的薪酬體系遠(yuǎn)非簡單的薪資表格，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心樞紐。其成功在于三重平衡：固定與浮動(dòng)的比例平衡保障了穩(wěn)定性與激勵(lì)性；短期利潤與長期發(fā)展的指標(biāo)平衡驅(qū)動(dòng)可持續(xù)增長；標(biāo)準(zhǔn)化與地域化的規(guī)則平衡支撐了全國擴(kuò)張。隨著餐飲行業(yè)競爭進(jìn)入供應(yīng)鏈效率與人才密度比拼階段，建議老鄉(xiāng)雞進(jìn)一步深化兩方向：一是將ESG指標(biāo)（如食材溯源達(dá)標(biāo)率、碳排放削減）納入高管長期激勵(lì)，響應(yīng)健康餐飲趨勢；二是開發(fā)“衛(wèi)星店店長”專屬薪酬模型，適配外賣業(yè)態(tài)輕量化管理需求。薪酬體系終需服務(wù)于“人”的價(jià)值創(chuàng)造——正如束從軒所言：“再難不能丟下一個(gè)人”，這句話背后，是對(duì)人力資本最深刻的理解。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/419350.html