李兆福作為遼寧省能源產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“遼寧能源”）董事、副總經(jīng)理，其涉及的薪酬管理問(wèn)題主要集中在國(guó)有企業(yè)改革背景下薪酬體系的公平性、激勵(lì)性與戰(zhàn)略性調(diào)整等方面。結(jié)合公開(kāi)信息，相關(guān)核心問(wèn)題及解決思路可歸納如下：
??一、薪酬公平性問(wèn)題
李兆福作為遼寧省能源產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“遼寧能源”）董事、副總經(jīng)理，其涉及的薪酬管理問(wèn)題主要集中在國(guó)有企業(yè)改革背景下薪酬體系的公平性、激勵(lì)性與戰(zhàn)略性調(diào)整等方面。結(jié)合公開(kāi)信息，相關(guān)核心問(wèn)題及解決思路可歸納如下：
?? 一、薪酬公平性問(wèn)題
1. 歷史包袱導(dǎo)致內(nèi)部公平失衡
問(wèn)題表現(xiàn)：遼寧能源下屬老牌國(guó)企（如本鋼集團(tuán)）存在“職級(jí)權(quán)重、能力輕量”的薪酬結(jié)構(gòu)，員工薪酬過(guò)度依賴職稱、工齡、行政職務(wù)，而非實(shí)際貢獻(xiàn)或市場(chǎng)價(jià)值。例如，本鋼產(chǎn)能相近的民營(yíng)企業(yè)僅需2萬(wàn)人，而本鋼在職職工達(dá)7萬(wàn)人，人力成本高企但效率偏低。
解決方案：
優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”原則（參考華為模式），弱化學(xué)歷、工齡權(quán)重，強(qiáng)化崗位責(zé)任與績(jī)效貢獻(xiàn)。
透明化分配機(jī)制：如攀煤集團(tuán)通過(guò)工資效能監(jiān)察，公開(kāi)薪酬制度并接受職工監(jiān)督，減少隱性不公。
2. 同工不同酬現(xiàn)象
部分子公司存在薪酬分配程序不透明、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一問(wèn)題，引發(fā)員工不滿。
對(duì)策：建立統(tǒng)一的薪酬等級(jí)體系，明確崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)薪酬委員會(huì)吸納員工代表參與決策。
二、薪酬與戰(zhàn)略脫節(jié)
1. 激勵(lì)機(jī)制滯后于轉(zhuǎn)型需求
遼寧能源下屬企業(yè)（如撫順礦業(yè)）從煤炭生產(chǎn)轉(zhuǎn)向循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，但薪酬體系仍沿用傳統(tǒng)模式，未能有效激勵(lì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
調(diào)整方向：
差異化激勵(lì)設(shè)計(jì)：對(duì)新興業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)采用“績(jī)效獎(jiǎng)金+項(xiàng)目分成”模式，對(duì)技術(shù)骨干引入股權(quán)激勵(lì)。
薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整：定期對(duì)標(biāo)市場(chǎng)水平，確保核心崗位薪酬競(jìng)爭(zhēng)力（如能源行業(yè)技術(shù)人才）。
2. 績(jī)效關(guān)聯(lián)度不足
部分企業(yè)績(jī)效評(píng)估流于形式，薪酬與績(jī)效弱掛鉤，導(dǎo)致“干好干壞一個(gè)樣”。
改進(jìn)措施：
強(qiáng)化KPI與薪酬的硬性綁定，例如華為將獎(jiǎng)金包與作戰(zhàn)單元績(jī)效直接關(guān)聯(lián)，打破橫向平衡。
簡(jiǎn)化績(jī)效管理流程，引入數(shù)字化系統(tǒng)提升效率。
三、薪酬管理機(jī)制僵化
1. 行政化色彩濃厚
國(guó)有企業(yè)受行政干預(yù)較多，薪酬調(diào)整需多層審批，靈活度低。
突破路徑：
遼寧能源推動(dòng)“負(fù)面清單”管理，下放薪酬決策權(quán)至子公司，僅保留核心監(jiān)管事項(xiàng)。
建立薪酬調(diào)整快速通道，如對(duì)高績(jī)效員工允許跨級(jí)調(diào)薪。
2. 福利體系單一
過(guò)度依賴短期物質(zhì)激勵(lì)（工資、獎(jiǎng)金），忽視非物質(zhì)激勵(lì)（如晉升通道、榮譽(yù)體系）。
優(yōu)化建議：
設(shè)計(jì)多元福利包，如培訓(xùn)基金、健康管理、彈性工作制。
參考星巴克“薪酬計(jì)劃+職業(yè)發(fā)展”雙軌制，提升員工忠誠(chéng)度。
四、典型案例：遼寧能源的薪酬改革實(shí)踐
李兆福參與推動(dòng)的遼寧國(guó)企改革中，薪酬體系重構(gòu)是關(guān)鍵一環(huán)：
戰(zhàn)略重組與薪酬整合：將9家省屬能源企業(yè)合并為遼寧能源控股集團(tuán)，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施分類監(jiān)管（競(jìng)爭(zhēng)類/功能類/公益類）。
思想解放先行：通過(guò)“解放思想大討論”破除行政化思維，確立“薪酬服務(wù)于戰(zhàn)略”原則，例如能源技術(shù)崗位薪酬對(duì)標(biāo)市場(chǎng)高位。
效能提升：兩渡煤業(yè)等子公司開(kāi)展薪酬管理員技能比武，強(qiáng)化業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，推動(dòng)“薪酬-績(jī)效-效率”閉環(huán)。
李兆福相關(guān)薪酬管理的核心邏輯
| 問(wèn)題維度 | 傳統(tǒng)模式痛點(diǎn) | 改革方向 | 工具/案例參考 |
|
| 公平性 | 論資排輩、同工不同酬 | 以崗定級(jí)、透明化分配 | 華為16字方針 |
| 激勵(lì)性 | 物質(zhì)激勵(lì)單一 | 短期+長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合 | 股權(quán)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì) |
| 戰(zhàn)略性 | 與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型脫節(jié) | 動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)、分類考核 | 遼寧能源分類監(jiān)管 |
| 管理效率 | 流程繁瑣、行政干預(yù) | 簡(jiǎn)政放權(quán)、數(shù)字化賦能 | 薪酬效能監(jiān)察 |
未來(lái)改革需持續(xù)平衡歷史負(fù)擔(dān)與市場(chǎng)化需求，通過(guò)薪酬體系撬動(dòng)組織活力，這既是李兆福等國(guó)企管理者的挑戰(zhàn)，也是遼寧能源實(shí)現(xiàn)“老企業(yè)新生”的核心路徑。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/419053.html
