通信巨頭的創(chuàng)新引擎：研發(fā)項(xiàng)目管理的底層邏輯
在5G、AI、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)交織的通信行業(yè)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力早已從單一技術(shù)突破轉(zhuǎn)向“技術(shù)+管理”的雙重壁壘。作為全球通信設(shè)備領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，愛(ài)立信之所以能在近150年的發(fā)展中持續(xù)引領(lǐng)技術(shù)潮流，其背后成熟的研發(fā)項(xiàng)目管理體系功不可沒(méi)。從早期的工具探索到如今的組織級(jí)能力管理，從傳統(tǒng)瀑布模型到敏捷方法的融合應(yīng)用，愛(ài)立信的研發(fā)項(xiàng)目管理模式不僅支撐了自身的技術(shù)創(chuàng)新，更成為行業(yè)研究的經(jīng)典樣本。
歷史演進(jìn)：從“工具箱”到“生態(tài)體系”的蛻變之路
回溯愛(ài)立信研發(fā)項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程，“PROPS”是繞不開(kāi)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。早在20世紀(jì)末，隨著通信技術(shù)復(fù)雜度的提升和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，愛(ài)立信意識(shí)到需要一套標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理方法——既為客戶證明企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，也為內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理提供統(tǒng)一的操作指南。于是，PROPS（Project Procedures）應(yīng)運(yùn)而生。初期的PROPS更像是一個(gè)“項(xiàng)目經(jīng)理工具箱”，包含項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃制定、風(fēng)險(xiǎn)控制等基礎(chǔ)流程模板，幫助團(tuán)隊(duì)避免重復(fù)造輪子。
但隨著愛(ài)立信業(yè)務(wù)范圍從單一設(shè)備制造擴(kuò)展到全球通信解決方案，項(xiàng)目規(guī)模、跨區(qū)域協(xié)作需求呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，單純的工具化管理已難以滿足需求。這一階段，愛(ài)立信開(kāi)始將PROPS升級(jí)為覆蓋“研發(fā)體系架構(gòu)-主要機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)-產(chǎn)品研發(fā)管理-質(zhì)量控制-項(xiàng)目經(jīng)理制”的全鏈條管理體系。據(jù)公開(kāi)資料顯示，其研發(fā)體系逐步形成“基礎(chǔ)研究-應(yīng)用開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品落地”的三級(jí)架構(gòu)，每個(gè)環(huán)節(jié)均配套明確的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)研究階段側(cè)重資源的長(zhǎng)期投入與風(fēng)險(xiǎn)容忍度管理；應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段強(qiáng)調(diào)跨技術(shù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效率；產(chǎn)品落地階段則聚焦市場(chǎng)反饋的快速迭代。
這種從“工具”到“體系”的進(jìn)化，本質(zhì)上是愛(ài)立信對(duì)“項(xiàng)目管理價(jià)值”認(rèn)知的升級(jí)——項(xiàng)目管理不再是單個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行保障，而是連接技術(shù)研發(fā)與商業(yè)價(jià)值的核心樞紐。
PMO的核心定位：組織級(jí)能力的“中樞神經(jīng)”
在愛(ài)立信南京研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)與項(xiàng)目管理部總監(jiān)張可蛟的公開(kāi)演講中，“PMO主導(dǎo)組織級(jí)能力管理”被多次強(qiáng)調(diào)。這里的PMO（Project Management Office，項(xiàng)目管理辦公室）已超越傳統(tǒng)意義上的“項(xiàng)目監(jiān)控者”角色，成為驅(qū)動(dòng)組織級(jí)能力提升的核心部門。
所謂“組織級(jí)能力管理”，其關(guān)鍵在于將分散的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的組織資產(chǎn)，同時(shí)確保每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略高度對(duì)齊。以南京研發(fā)中心為例，PMO團(tuán)隊(duì)通過(guò)三項(xiàng)核心工作實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：
- 戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)對(duì)齊：每年年初，PMO會(huì)聯(lián)合技術(shù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等部門，將公司年度戰(zhàn)略拆解為具體的研發(fā)項(xiàng)目指標(biāo)。例如，在5G技術(shù)研發(fā)中，PMO會(huì)明確“關(guān)鍵技術(shù)突破時(shí)間節(jié)點(diǎn)”“成本控制閾值”“專利布局目標(biāo)”等可量化的項(xiàng)目目標(biāo)，確保每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都服務(wù)于整體戰(zhàn)略。
- 能力資產(chǎn)庫(kù)建設(shè)：通過(guò)梳理過(guò)往項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，PMO建立了涵蓋“技術(shù)難點(diǎn)解決方案”“跨區(qū)域協(xié)作流程”“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)模板”等內(nèi)容的能力資產(chǎn)庫(kù)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)在啟動(dòng)新項(xiàng)目時(shí)，可直接調(diào)用資產(chǎn)庫(kù)中的成熟方案，將項(xiàng)目啟動(dòng)效率提升30%以上。
- 資源動(dòng)態(tài)調(diào)配：針對(duì)通信研發(fā)中常見(jiàn)的“特殊資源稀缺”問(wèn)題（如高端芯片測(cè)試設(shè)備、*算法專家），PMO建立了跨項(xiàng)目資源池。通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控各項(xiàng)目的資源需求與使用進(jìn)度，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源分配優(yōu)先級(jí)，避免資源閑置或過(guò)度集中導(dǎo)致的效率損耗。
這種“PMO主導(dǎo)”的模式，使得愛(ài)立信的研發(fā)項(xiàng)目管理從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)賦能”，組織級(jí)能力的提升反過(guò)來(lái)又加速了單個(gè)項(xiàng)目的成功，形成良性循環(huán)。
流程創(chuàng)新：敏捷與傳統(tǒng)的融合實(shí)踐
在軟件研發(fā)領(lǐng)域，“瀑布模型”與“敏捷方法”的爭(zhēng)論從未停止。愛(ài)立信的實(shí)踐給出了另一種思路：根據(jù)項(xiàng)目類型選擇適配的管理流程，甚至在同一項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)兩種模式的融合。
以上海研發(fā)總院的“軟件流水線開(kāi)發(fā)項(xiàng)目”為例，早期采用傳統(tǒng)瀑布模型時(shí)，常因市場(chǎng)需求變化導(dǎo)致“開(kāi)發(fā)完成即過(guò)時(shí)”的尷尬。為解決這一問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)引入敏捷方法，將項(xiàng)目拆分為多個(gè)短周期（2-4周）的迭代模塊。每個(gè)迭代周期內(nèi)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)保持高頻溝通，根據(jù)實(shí)時(shí)反饋調(diào)整功能優(yōu)先級(jí)。例如，在某個(gè)5G基站管理軟件的開(kāi)發(fā)中，原本計(jì)劃6個(gè)月完成的“故障預(yù)警模塊”，通過(guò)敏捷迭代，僅用3個(gè)月就推出了核心功能，并在后續(xù)迭代中持續(xù)優(yōu)化。
而在硬件研發(fā)領(lǐng)域，愛(ài)立信仍保留了瀑布模型的嚴(yán)謹(jǐn)性。以通信設(shè)備的射頻模塊研發(fā)為例，從需求分析、設(shè)計(jì)驗(yàn)證到量產(chǎn)測(cè)試，每個(gè)階段都設(shè)置嚴(yán)格的里程碑評(píng)審，確保技術(shù)參數(shù)的準(zhǔn)確性和可靠性。這種“因項(xiàng)目制宜”的流程選擇，既保證了復(fù)雜技術(shù)的研發(fā)質(zhì)量，又提升了市場(chǎng)響應(yīng)速度。
值得關(guān)注的是，愛(ài)立信在資源配置上的創(chuàng)新實(shí)踐。針對(duì)特殊研發(fā)資源（如高精度測(cè)試儀器、跨領(lǐng)域?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)），其建立了“資源優(yōu)先級(jí)評(píng)估模型”：根據(jù)項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性、市場(chǎng)緊迫性、技術(shù)突破難度等維度，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源分配權(quán)重。例如，在6G預(yù)研項(xiàng)目中，核心測(cè)試設(shè)備的使用優(yōu)先級(jí)會(huì)被提升至最高，確保關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)進(jìn)度不受資源限制。
人才梯隊(duì)：項(xiàng)目管理的“活水之源”
再好的管理體系，最終都需要人來(lái)落地。愛(ài)立信的項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)機(jī)制，同樣體現(xiàn)了其“體系化”的管理思維。
從校園招聘環(huán)節(jié)開(kāi)始，愛(ài)立信就注重篩選具備“項(xiàng)目管理潛力”的人才。根據(jù)2025年校園招聘信息，項(xiàng)目管理崗位的應(yīng)聘者需具備“良好的組織協(xié)調(diào)能力”“團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)”“推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展的韌性”等核心素質(zhì)。面試環(huán)節(jié)中，除了技術(shù)能力考察，還會(huì)通過(guò)“模擬項(xiàng)目沖突解決”“跨部門協(xié)作場(chǎng)景模擬”等測(cè)試，評(píng)估候選人的實(shí)際項(xiàng)目管理能力。
入職后，新員工會(huì)進(jìn)入“項(xiàng)目管理成長(zhǎng)計(jì)劃”：前3個(gè)月參與“影子項(xiàng)目”，跟隨資深項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí)全流程管理；6個(gè)月后獨(dú)立負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目，在導(dǎo)師指導(dǎo)下積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；1年后可參與重點(diǎn)項(xiàng)目的核心模塊管理，逐步成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面的項(xiàng)目經(jīng)理。此外，愛(ài)立信還定期組織“項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)”“跨區(qū)域項(xiàng)目交流營(yíng)”，促進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)間的知識(shí)流動(dòng)。
這種“選拔-培養(yǎng)-實(shí)戰(zhàn)-進(jìn)階”的人才梯隊(duì)建設(shè)模式，確保了愛(ài)立信始終擁有一支既懂技術(shù)又擅管理的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，為研發(fā)項(xiàng)目的持續(xù)成功提供了堅(jiān)實(shí)的人力保障。
結(jié)語(yǔ)：研發(fā)項(xiàng)目管理的“愛(ài)立信啟示”
從PROPS的誕生到PMO主導(dǎo)的組織級(jí)能力管理，從敏捷與傳統(tǒng)流程的融合到人才梯隊(duì)的系統(tǒng)化培養(yǎng)，愛(ài)立信的研發(fā)項(xiàng)目管理之路，本質(zhì)上是一部“從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)到體系驅(qū)動(dòng)”的進(jìn)化史。在技術(shù)迭代日益加速的今天，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)行業(yè)的啟示在于：研發(fā)項(xiàng)目管理不是簡(jiǎn)單的“流程管控”，而是需要構(gòu)建涵蓋工具、組織、流程、人才的生態(tài)體系；不是孤立的項(xiàng)目執(zhí)行，而是要與企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)需求深度綁定；不是“非此即彼”的方法選擇，而是根據(jù)實(shí)際場(chǎng)景動(dòng)態(tài)調(diào)整的靈活實(shí)踐。
對(duì)于正在探索研發(fā)項(xiàng)目管理升級(jí)的企業(yè)而言，愛(ài)立信的案例或許能給出這樣的答案：真正的項(xiàng)目管理競(jìng)爭(zhēng)力，在于讓“管理”成為技術(shù)創(chuàng)新的加速器，而非束縛；讓“體系”成為組織能力的放大器，而非枷鎖。這，或許就是通信巨頭持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)的底層密碼。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/526891.html