從"部門墻"到"協(xié)同網(wǎng)"：汽車研發(fā)為何需要矩陣管理？
在電動化、智能化浪潮席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)的2025年，車企面臨的研發(fā)挑戰(zhàn)已從"單一車型突破"轉(zhuǎn)向"多技術路線并行、多項目交叉推進"的復雜局面。傳統(tǒng)職能型管理下"部門墻高聳"的痛點愈發(fā)明顯——新能源三電系統(tǒng)開發(fā)與智能駕駛算法迭代需要跨領域協(xié)作，燃油車技術升級與新車型平臺搭建需共享核心資源，而用戶對個性化產(chǎn)品的需求更要求研發(fā)端快速響應市場變化。此時，一種能打破組織邊界、實現(xiàn)資源動態(tài)調(diào)配的管理模式——矩陣管理，正成為車企研發(fā)體系升級的關鍵抓手。一、矩陣管理的底層邏輯：雙重驅(qū)動下的高效協(xié)同
區(qū)別于傳統(tǒng)職能型管理（按技術領域劃分部門，如動力總成部、電子電氣部）或項目型管理（為單一項目組建獨立團隊），矩陣管理的核心在于構建"職能線+項目線"的二維架構。在這套體系中，每個研發(fā)人員既屬于某個職能部門（如負責電池技術的中臺部門），又隸屬于具體的項目組（如某款純電SUV開發(fā)項目），形成"雙重匯報、雙向負責"的管理機制。 這種設計解決了兩大痛點：其一，職能部門作為"技術蓄水池"，負責核心技術的長期研發(fā)與知識沉淀。以網(wǎng)易手機網(wǎng)提到的"中臺組織"為例，這類部門不僅承擔電池能量密度提升、智能座艙算法優(yōu)化等共性技術攻關，還負責建立技術人員的專業(yè)能力標準，確保企業(yè)技術能力的持續(xù)積累；其二，項目組作為"戰(zhàn)斗單元"，聚焦具體車型的開發(fā)落地，通過整合各職能部門的資源，推動從概念設計到量產(chǎn)交付的全流程執(zhí)行。兩者的協(xié)同，既避免了職能型管理中"技術與市場脫節(jié)"的問題，也規(guī)避了項目型管理中"資源重復投入"的浪費。二、汽車研發(fā)矩陣的架構設計：從組織到流程的精準拆解
### （一）組織架構：職能中臺與項目組的"雙輪驅(qū)動" 某頭部車企的研發(fā)矩陣架構頗具參考價值：其下設三大職能中臺——動力技術中臺（涵蓋燃油、混動、純電動力系統(tǒng)）、智能技術中臺（包括自動駕駛、智能座艙）、制造技術中臺（聚焦輕量化、工藝優(yōu)化），每個中臺配置30-50人的核心技術團隊，負責制定技術路線圖、培養(yǎng)專業(yè)人才、輸出通用技術模塊。同時，針對每個新車型開發(fā)項目（如高端純電轎車、智能SUV），組建包含100-150人的跨職能項目組，成員從各中臺抽調(diào)，項目總監(jiān)直接向研發(fā)副總裁匯報。 這種架構下，職能中臺的"技術深度"與項目組的"落地速度"形成互補。例如，動力技術中臺研發(fā)的800V高壓平臺技術，可同時支撐3個不同定位的純電項目；智能技術中臺開發(fā)的*A（導航輔助駕駛）算法，經(jīng)標準化封裝后能快速適配不同車型的傳感器配置，大幅縮短項目開發(fā)周期。 ### （二）流程設計：階段化管控與資源動態(tài)調(diào)配 在矩陣管理中，研發(fā)流程被拆解為"需求定義-概念設計-工程開發(fā)-量產(chǎn)驗證"四大階段，每個階段設置明確的里程碑節(jié)點。關鍵在于，同一職能中臺需同時支持多個項目的相同階段工作。以道客巴巴資料中提到的"矩陣型預算歸集"為例，動力技術中臺的預算不僅包含日常運營成本，還按項目階段劃分專項費用——如在概念設計階段，為3個新項目提供動力系統(tǒng)方案評估服務；在工程開發(fā)階段，為2個重點項目提供樣件試制支持。這種"按階段共享資源"的模式，使技術人員的利用率從傳統(tǒng)模式的60%提升至85%以上。 ### （三）權責劃分：從"模糊地帶"到"清晰邊界" 為避免"雙重匯報"導致的責任推諉，矩陣管理特別強調(diào)"決策鏈"的明確。通常，項目總監(jiān)對項目的進度、成本、質(zhì)量負全責，擁有對項目組成員的考核建議權；職能中臺負責人對成員的專業(yè)能力提升、技術輸出質(zhì)量負責，擁有對成員的晉升決定權。某新勢力車企的實踐顯示，通過制定《跨部門協(xié)作手冊》，明確"技術方案評審由中臺主導，項目排期調(diào)整由項目組主導"等30余項具體權責，可使跨部門溝通效率提升40%。三、實戰(zhàn)案例：理想、大眾的矩陣管理轉(zhuǎn)型啟示
### （一）理想汽車：從垂直管理到矩陣型的"三年進化" 作為新勢力代表，理想汽車在2023年啟動了"組織架構升級計劃"，目標是將原有的垂直職能管理（如單獨的研發(fā)部、制造部）轉(zhuǎn)型為矩陣型架構。據(jù)界面新聞報道，轉(zhuǎn)型分三階段推進：2023年完成"試點驗證"，在L系列車型開發(fā)中試點矩陣管理，重點解決智能駕駛與座艙開發(fā)的協(xié)同問題；2024年實現(xiàn)"全面覆蓋"，所有新車型項目均采用矩陣架構，同步建立跨部門的數(shù)字化協(xié)作平臺；2025年達成"體系成熟"，形成穩(wěn)定的技術中臺與項目組協(xié)作機制。轉(zhuǎn)型后的數(shù)據(jù)顯示，新車型開發(fā)周期從24個月縮短至18個月，核心技術復用率從35%提升至60%。 ### （二）大眾中國：2030目標下的"本土化研發(fā)矩陣" 面對中國市場的個性化需求，大眾中國在2024年提出"研發(fā)矩陣啟航"戰(zhàn)略，其核心是構建"全球技術中臺+中國本土項目組"的矩陣架構。全球技術中臺負責電動化（如MEB平臺）、智能化（如VW.OS系統(tǒng)）等基礎技術研發(fā)，而中國本土項目組則獲得更大的自主權——從用戶需求洞察到外觀設計、功能配置定義，均可根據(jù)中國消費者偏好獨立決策。這種模式使大眾中國推出的"ID.家族"本土化車型，其智能座艙的語音交互功能適配率從70%提升至95%，上市后的用戶滿意度調(diào)查中，"符合中國用戶習慣"一項的得分較全球車型高出25%。四、常見挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略：讓矩陣管理"轉(zhuǎn)得更順"
盡管矩陣管理優(yōu)勢顯著，但在實際落地中仍需應對三大挑戰(zhàn)： **挑戰(zhàn)1：匯報沖突導致效率下降** 某傳統(tǒng)車企曾出現(xiàn)項目組成員"兩邊救火"的情況——中臺要求優(yōu)先完成技術文檔整理，項目組要求盡快解決樣車測試問題。對此，優(yōu)化策略是建立"優(yōu)先級分級制度"：每月初由研發(fā)管理委員會評估所有項目的戰(zhàn)略重要性，明確各項目在不同階段的資源優(yōu)先級，避免同一人員被多個任務"拉扯"。 **挑戰(zhàn)2：技術復用與項目創(chuàng)新的平衡** 過度依賴技術中臺的通用模塊可能抑制項目創(chuàng)新。某新勢力的解決方法是設置"創(chuàng)新配額"：每個項目組需將10%-15%的研發(fā)資源用于"差異化創(chuàng)新"，例如在通用智能座艙系統(tǒng)基礎上開發(fā)專屬交互界面，既保證了技術復用率，又滿足了車型的個性化需求。 **挑戰(zhàn)3：跨部門文化融合** 職能中臺的技術人員習慣"長期投入、追求完美"，而項目組成員更關注"快速落地、滿足節(jié)點"。通過"輪崗機制"可有效緩解矛盾——技術中臺人員每半年到項目組參與1-2個月的實戰(zhàn)，項目組成員每季度到中臺學習*技術，雙方在角色互換中理解彼此訴求，協(xié)作默契度顯著提升。結語：矩陣管理是起點，不是終點
在汽車產(chǎn)業(yè)從"機械定義"向"軟件定義"轉(zhuǎn)型的今天，研發(fā)管理的本質(zhì)已從"資源控制"轉(zhuǎn)向"資源激活"。矩陣管理通過打破組織邊界、重構協(xié)作邏輯，為車企提供了應對復雜研發(fā)需求的"通用解法"。但需要明確的是，矩陣架構并非"一勞永逸"的方案——隨著智能駕駛、車路協(xié)同等新技術的涌現(xiàn)，未來的研發(fā)矩陣將更強調(diào)"敏捷迭代"：通過引入數(shù)字化項目管理工具（如Jira、Trello的汽車行業(yè)定制版）實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)共享，通過建立"虛擬項目組"快速響應臨時性技術攻關需求，最終構建起"動態(tài)調(diào)整、自我進化"的研發(fā)管理生態(tài)。 對于正在或計劃推行矩陣管理的車企而言，關鍵不是照搬某家企業(yè)的架構，而是理解其"協(xié)同、共享、敏捷"的核心邏輯，并結合自身的技術積累、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織文化進行本土化改造。唯有如此，矩陣管理才能真正成為驅(qū)動研發(fā)效率升級的"引擎"，助力企業(yè)在這場百年未遇的產(chǎn)業(yè)變革中搶占先機。轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/522481.html