從“單*匹馬”到“多線作戰(zhàn)”：汽車研發(fā)的新挑戰(zhàn)
2025年的汽車行業(yè)，正經(jīng)歷著前所未有的變革浪潮。電動化、智能化、全球化的疊加驅(qū)動下，車企不再滿足于單一車型的研發(fā)，而是同時推進(jìn)平臺研發(fā)、新車型開發(fā)、年度改款優(yōu)化、區(qū)域市場適配等多個項目。數(shù)據(jù)顯示，頭部車企平均同時運行的研發(fā)項目數(shù)量較五年前增長了3倍，多項目并行已成為常態(tài)。然而，這種“多線作戰(zhàn)”模式也帶來了新的管理命題——如何在資源有限、周期緊張、專業(yè)交叉的背景下，讓多個研發(fā)項目高效協(xié)同，避免“按下葫蘆浮起瓢”的困境？
多項目并行的三大核心痛點：資源、進(jìn)度與協(xié)同
要破解多項目管理難題，首先需理解其底層挑戰(zhàn)。汽車研發(fā)本身就是“系統(tǒng)工程”：一個新車型研發(fā)涉及2000+零部件設(shè)計、30+專業(yè)領(lǐng)域協(xié)作（如動力、電子、底盤）、5000+測試驗證節(jié)點，周期跨度18-36個月。當(dāng)多個此類項目同時推進(jìn)時，三大矛盾尤為突出：
- 資源爭奪的“零和博弈”：*工程師、高精度測試設(shè)備、關(guān)鍵研發(fā)資金等核心資源有限，若項目A占用了某專家80%的時間，項目B的技術(shù)評審就可能延遲；某臺碰撞測試設(shè)備被項目C排滿，項目D的安全驗證只能后延。
- 進(jìn)度協(xié)調(diào)的“時間迷宮”：不同項目的周期差異大——平臺研發(fā)可能需要3年，年度改款僅需6個月，全球化適配則受當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)調(diào)整影響存在不確定性。如何讓長周期項目的關(guān)鍵節(jié)點（如架構(gòu)凍結(jié)）與短周期項目的需求（如區(qū)域功能適配）無縫銜接，是進(jìn)度管理的難點。
- 跨項目協(xié)作的“信息孤島”：傳統(tǒng)研發(fā)模式中，各項目組更關(guān)注自身目標(biāo)，導(dǎo)致技術(shù)成果難共享（如A項目開發(fā)的電池?zé)峁芾矸桨笩o法快速應(yīng)用到B項目）、風(fēng)險預(yù)警滯后（C項目發(fā)現(xiàn)的供應(yīng)商質(zhì)量問題未同步至D項目），最終演變?yōu)椤爸貜?fù)踩坑”。
破局關(guān)鍵：多項目管理的四大底層邏輯
面對上述挑戰(zhàn)，領(lǐng)先車企已摸索出一套行之有效的管理邏輯。這套邏輯并非“一刀切”的模板，而是圍繞“目標(biāo)-資源-時間-質(zhì)量”四大核心要素，構(gòu)建動態(tài)調(diào)整的管理體系。
一、目標(biāo)對齊：從“項目目標(biāo)”到“戰(zhàn)略目標(biāo)”的穿透
多項目管理的第一步，是避免“為了做項目而做項目”。某頭部車企的實踐顯示，約30%的研發(fā)項目延期，根源在于初期目標(biāo)不清晰——有的項目把“完成設(shè)計”作為目標(biāo)，卻忽略了“符合未來3年技術(shù)趨勢”的戰(zhàn)略要求；有的項目過度追求“功能全面”，卻未考慮“成本控制”的商業(yè)目標(biāo)。
正確的做法是建立“戰(zhàn)略-項目-任務(wù)”三級目標(biāo)體系：企業(yè)戰(zhàn)略（如2025年搶占東南亞新能源市場）拆解為具體項目（如東南亞區(qū)域適配研發(fā)、低成本電池平臺開發(fā)），每個項目再細(xì)化為可量化的里程碑（如6個月內(nèi)完成當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)適配、12個月內(nèi)電池成本降低20%）。這種穿透式目標(biāo)管理，能確保所有項目“勁兒往一處使”。例如，上汽通用五菱在推進(jìn)多個小型電動車研發(fā)項目時，明確“下沉市場性價比優(yōu)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)，所有項目的零部件選型、設(shè)計復(fù)雜度均圍繞這一目標(biāo)調(diào)整，避免了資源浪費。
二、資源調(diào)配：從“靜態(tài)分配”到“動態(tài)池化”的升級
資源沖突的本質(zhì)，是傳統(tǒng)“項目專屬資源”模式的低效。某車企曾因3個項目同時需要某電池專家，導(dǎo)致兩個項目的測試延遲2個月。痛定思痛后，該企業(yè)建立了“研發(fā)資源池”：將核心專家、關(guān)鍵設(shè)備、測試數(shù)據(jù)等資源統(tǒng)一管理，通過“優(yōu)先級評估+彈性調(diào)配”機制動態(tài)分配。
具體操作中，資源池管理需解決兩個問題：一是優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn)?？蓞⒖糀PQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）中的階段重要性，結(jié)合項目的戰(zhàn)略價值（如是否屬于集團(tuán)重點車型）、時間緊迫性（如是否面臨競品上市壓力）、資源依賴度（如是否僅能由某專家完成）綜合打分。二是彈性調(diào)配工具。通過PowerProject等項目管理系統(tǒng)，實時同步各項目的資源使用情況，當(dāng)A項目的某階段完成后，系統(tǒng)自動釋放資源并推送給需要的B項目，實現(xiàn)“資源隨進(jìn)度流動”。
三、時間管理：從“單點控制”到“全局協(xié)同”的重構(gòu)
多項目時間管理的核心，是找到各項目的“關(guān)鍵路徑”并實現(xiàn)協(xié)同。以某車企同時推進(jìn)的“純電平臺研發(fā)”和“基于該平臺的新車型開發(fā)”為例：純電平臺的架構(gòu)凍結(jié)（關(guān)鍵節(jié)點）直接影響新車型的設(shè)計啟動，因此需將平臺項目的架構(gòu)凍結(jié)時間與新車型的設(shè)計啟動時間強關(guān)聯(lián)，通過甘特圖可視化展示兩個項目的時間重疊區(qū)域，提前識別潛在沖突。
門控節(jié)點管理是另一個關(guān)鍵工具。每個研發(fā)項目設(shè)置5-7個門控節(jié)點（如需求確認(rèn)、設(shè)計評審、樣車試制、量產(chǎn)驗證），每個節(jié)點設(shè)置“通過/不通過”的明確標(biāo)準(zhǔn)。多項目管理中，需建立跨項目門控會議機制：當(dāng)平臺項目進(jìn)入“架構(gòu)凍結(jié)”門控時，同步邀請新車型項目組參與評審，確保平臺的技術(shù)參數(shù)（如電池布局）滿足新車型的設(shè)計需求，避免后期返工。某德系車企通過這種方式，將多項目的整體開發(fā)周期縮短了15%。
四、質(zhì)量控制：從“事后補救”到“全程嵌入”的滲透
汽車研發(fā)的質(zhì)量問題具有“放大效應(yīng)”——設(shè)計階段的一個小錯誤，可能在測試階段演變?yōu)榇笠?guī)模返工，甚至影響量產(chǎn)進(jìn)度。多項目并行時，質(zhì)量控制更需“前移”和“共享”。
“前移”指將質(zhì)量檢查點嵌入每個項目的早期階段。例如，在需求分析階段，就需通過DFMEA（設(shè)計失效模式與影響分析）評估潛在質(zhì)量風(fēng)險，避免“需求模糊”導(dǎo)致后期反復(fù)修改。參考資料顯示，需求分析的準(zhǔn)確性直接決定了項目成功與否，某日系車企的統(tǒng)計表明，需求階段的錯誤修正成本僅為量產(chǎn)階段的1/100。
“共享”則是建立跨項目的質(zhì)量數(shù)據(jù)庫。當(dāng)A項目發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商的電機存在散熱問題，該信息需立即同步至所有使用該電機的B、C項目，觸發(fā)風(fēng)險預(yù)警。通過Worktile等協(xié)作工具，質(zhì)量問題可實時記錄、分類標(biāo)簽、權(quán)限共享，確?！耙粋€項目踩過的坑，其他項目不再踩”。
工具賦能：數(shù)字化系統(tǒng)讓管理“可視化”“智能化”
上述管理邏輯的落地，離不開數(shù)字化工具的支撐。在汽車研發(fā)領(lǐng)域，PowerProject、Worktile等系統(tǒng)已成為多項目管理的“中樞神經(jīng)”。
以PowerProject為例，其核心優(yōu)勢在于“流程整合”與“數(shù)據(jù)貫通”。系統(tǒng)可將IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、APQP等先進(jìn)研發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)化，自動生成多項目的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（WBS），并實時同步各項目的進(jìn)度、資源使用、風(fēng)險狀態(tài)。管理者通過一張大屏即可看到：哪些項目進(jìn)度滯后20%，哪些資源的利用率超過90%，哪些風(fēng)險（如供應(yīng)商延遲）可能影響3個以上項目，從而快速做出決策。
Worktile則更側(cè)重“協(xié)作效率”。其任務(wù)看板功能可將跨部門、跨項目的協(xié)作需求可視化——動力組需要底盤組在3天內(nèi)提供懸架參數(shù)，系統(tǒng)自動推送提醒；測試報告的審批流程可設(shè)置多級節(jié)點，避免“找不到負(fù)責(zé)人”的推諉。某新勢力車企引入Worktile后，跨項目溝通時間減少了40%，任務(wù)延誤率下降了35%。
實踐案例：某車企多項目管理的“突圍之路”
以國內(nèi)某新能源車企為例，2024年其同時推進(jìn)4個研發(fā)項目：高端純電平臺（周期36個月）、入門級新車型（周期18個月）、歐洲市場適配（周期12個月）、電池技術(shù)迭代（周期24個月）。初期因管理混亂，平臺項目的架構(gòu)設(shè)計與新車型的空間需求沖突，歐洲適配項目因法規(guī)理解偏差導(dǎo)致測試重復(fù)，團(tuán)隊一度陷入“救火”狀態(tài)。
痛定思痛后，企業(yè)引入“戰(zhàn)略目標(biāo)對齊+資源池+數(shù)字化系統(tǒng)”的組合方案：首先明確“高端平臺樹立技術(shù)標(biāo)桿、入門車型搶占市場份額、歐洲適配打開海外通道、電池迭代支撐長期競爭力”的戰(zhàn)略優(yōu)先級；其次建立包含20名核心專家、5臺關(guān)鍵設(shè)備的資源池，通過PowerProject實時監(jiān)控資源使用；最后在需求分析階段組織跨項目聯(lián)合評審，確保平臺的電池布局預(yù)留歐洲適配的空間，新車型的成本控制目標(biāo)與電池迭代的降本計劃對齊。
半年后，項目進(jìn)度明顯改善：平臺項目的架構(gòu)凍結(jié)提前1個月完成，新車型的設(shè)計返工次數(shù)減少50%，歐洲適配的測試周期縮短20%，電池迭代的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)提前達(dá)標(biāo)。這一案例印證了：多項目管理的本質(zhì)，是通過系統(tǒng)化的方法，將“并行”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同”，將“沖突”轉(zhuǎn)化為“互補”。
未來展望：多項目管理的智能化升級
隨著AI、大數(shù)據(jù)技術(shù)的深化，多項目管理正迎來新的變革。例如，AI可基于歷史項目數(shù)據(jù)，預(yù)測資源沖突的高風(fēng)險場景（如某專家在Q3可能同時被3個項目需要），提前給出調(diào)配建議；大數(shù)據(jù)分析可識別跨項目的共性技術(shù)需求（如多個項目都需要高續(xù)航電池），推動集中研發(fā)資源攻關(guān)；數(shù)字孿生技術(shù)則能模擬多項目并行的全過程，幫助管理者提前發(fā)現(xiàn)潛在瓶頸。
對于車企而言，多項目管理能力已不僅是“效率工具”，更是“戰(zhàn)略競爭力”的體現(xiàn)。在這個“快魚吃慢魚”的時代，誰能更高效地管理多個研發(fā)項目，誰就能更快推出符合市場需求的產(chǎn)品，在激烈的競爭中占據(jù)先機。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/522457.html