從日內(nèi)瓦湖畔到全球餐桌：百年雀巢的研發(fā)基因
1866年，瑞士日內(nèi)瓦湖畔，學(xué)者型食品技術(shù)專家亨利·內(nèi)斯特爾創(chuàng)立了雀巢。160余年后，這家最初以嬰兒營養(yǎng)食品起家的企業(yè)，已成長為全球*的食品飲料公司，業(yè)務(wù)覆蓋七大品類、擁有2000多個品牌，在五大洲85個國家運(yùn)營，年?duì)I收超6283億元。支撐這一龐大商業(yè)帝國持續(xù)擴(kuò)張的核心動力，正是其對研發(fā)創(chuàng)新的深度投入與獨(dú)特的統(tǒng)籌管理模式。
在食品行業(yè)，技術(shù)迭代速度與消費(fèi)者需求變化呈指數(shù)級增長。當(dāng)健康化、功能化、個性化成為新趨勢，當(dāng)生物技術(shù)、數(shù)字技術(shù)與食品科學(xué)加速融合，企業(yè)的研發(fā)能力早已超越“推出新產(chǎn)品”的單一維度，轉(zhuǎn)而成為貫穿戰(zhàn)略制定、資源配置、市場響應(yīng)的全鏈條競爭力。雀巢的特別之處在于，它將研發(fā)視為“系統(tǒng)工程”，通過統(tǒng)籌管理讓全球資源高效協(xié)同，用150億年研發(fā)投入撬動創(chuàng)新杠桿，在傳統(tǒng)食品領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)造新可能。
研發(fā)組織變革：從分散到協(xié)同的“深度科技”布局
2025年的今天，走進(jìn)雀巢位于瑞士韋威的全球研發(fā)總部，能明顯感受到其組織架構(gòu)的“瘦身”與“聚焦”。過去，雀巢的研發(fā)體系像一張覆蓋全球的網(wǎng)——在34個國家設(shè)有40多個研發(fā)中心，各區(qū)域團(tuán)隊(duì)根據(jù)本地市場需求自主研發(fā)。這種模式曾幫助雀巢快速實(shí)現(xiàn)本土化，但也逐漸暴露問題：重復(fù)投入、技術(shù)壁壘、創(chuàng)新方向分散。
為破解這一困局，雀巢啟動了近年來最激進(jìn)的研發(fā)組織變革。一方面，設(shè)立“深度科技中心”，集中資源攻堅(jiān)生物技術(shù)、人工智能、可持續(xù)食品等前沿領(lǐng)域。該中心匯聚了全球*的生物學(xué)家、數(shù)據(jù)科學(xué)家與食品工程師，專注于解決行業(yè)共性難題，比如植物基蛋白的口感優(yōu)化、發(fā)酵技術(shù)在功能食品中的應(yīng)用、食品生產(chǎn)過程的碳足跡追蹤。另一方面，精簡區(qū)域研發(fā)中心，將其定位為“市場響應(yīng)樞紐”，負(fù)責(zé)將全球研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為本地產(chǎn)品，并反饋消費(fèi)者需求至總部。
這種“總部攻堅(jiān)+區(qū)域落地”的雙層架構(gòu)，讓雀巢的研發(fā)效率大幅提升。以植物基產(chǎn)品為例，深度科技中心研發(fā)出的新型大豆蛋白分離技術(shù)，可在保留90%蛋白質(zhì)的同時(shí)去除95%的豆腥味；中國研發(fā)中心隨即以此為基礎(chǔ)，結(jié)合本土消費(fèi)者對“細(xì)膩口感”“中式調(diào)味”的偏好，推出添加香菇提取物的植物基“獅子頭”，上市3個月便成為電商平臺植物蛋白品類*3。
150億研發(fā)投入的“精準(zhǔn)投放”藝術(shù)
年近150億的研發(fā)投入，是雀巢維持創(chuàng)新力的“彈藥庫”。但如何讓每一分錢都花在刀刃上？統(tǒng)籌管理的關(guān)鍵在于“資源精準(zhǔn)匹配”。
首先是人才資源的全球調(diào)配。雀巢建立了“研發(fā)人才池”，根據(jù)項(xiàng)目需求跨區(qū)域組建團(tuán)隊(duì)。比如在開發(fā)針對亞洲消費(fèi)者的低GI（升糖指數(shù)）即食谷物時(shí)，總部派出代謝研究專家提供理論支持，新加坡研發(fā)中心負(fù)責(zé)原料篩選，中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)口感測試，印尼團(tuán)隊(duì)參與熱帶氣候下的產(chǎn)品穩(wěn)定性實(shí)驗(yàn)。這種“多國協(xié)作”模式，既縮短了研發(fā)周期（從18個月壓縮至12個月），又確保了產(chǎn)品的區(qū)域適配性。
其次是技術(shù)平臺的共享共建。雀巢將核心技術(shù)分為“基礎(chǔ)技術(shù)”“應(yīng)用技術(shù)”“前沿技術(shù)”三類?；A(chǔ)技術(shù)（如食品保鮮技術(shù)）由總部統(tǒng)一研發(fā)并開放給所有區(qū)域；應(yīng)用技術(shù)（如咖啡烘焙工藝）由區(qū)域研發(fā)中心主導(dǎo)，成果在相似市場共享；前沿技術(shù)（如細(xì)胞培養(yǎng)肉）則由深度科技中心集中攻關(guān)，成功后通過專利授權(quán)或合資企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。這種分層管理避免了資源浪費(fèi)，也讓技術(shù)創(chuàng)新形成“基礎(chǔ)支撐-應(yīng)用落地-前沿探索”的良性循環(huán)。
最后是與外部生態(tài)的協(xié)同創(chuàng)新。雀巢每年拿出10%的研發(fā)預(yù)算用于開放創(chuàng)新，與高校、科研機(jī)構(gòu)、初創(chuàng)企業(yè)合作。例如，與瑞士洛桑聯(lián)邦理工學(xué)院聯(lián)合建立“食品微生物組實(shí)驗(yàn)室”，研究腸道菌群與食品營養(yǎng)的關(guān)聯(lián)；投資美國植物基初創(chuàng)公司Perfect Day，引入其無動物乳清蛋白技術(shù)，應(yīng)用于高端冰淇淋產(chǎn)品。這種“內(nèi)外聯(lián)動”的模式，讓雀巢得以快速吸收外部創(chuàng)新成果，彌補(bǔ)自身技術(shù)短板。
市場與技術(shù)的雙向驅(qū)動：統(tǒng)籌管理的“動態(tài)平衡術(shù)”
在雀巢的研發(fā)決策會議上，永遠(yuǎn)有兩類人占據(jù)核心位置：一類是技術(shù)專家，另一類是市場研究員。前者關(guān)注“我們能做什么”，后者關(guān)注“消費(fèi)者需要什么”，而統(tǒng)籌管理者的任務(wù)就是讓兩者“同頻共振”。
市場端的需求輸入是研發(fā)的起點(diǎn)。雀巢建立了覆蓋全球的消費(fèi)者洞察網(wǎng)絡(luò)，通過問卷調(diào)研、大數(shù)據(jù)分析、線下體驗(yàn)店等方式，捕捉需求變化。例如，當(dāng)中國市場“輕養(yǎng)生”需求興起時(shí)，調(diào)研顯示30-45歲女性群體對“低卡、無添加、有草本風(fēng)味”的零食需求增長37%。研發(fā)團(tuán)隊(duì)隨即啟動“草本功能零食”項(xiàng)目，從云南、四川等地采集12種藥食同源植物樣本，測試其風(fēng)味穩(wěn)定性與營養(yǎng)成分，最終推出含枸杞、黃精的低糖軟糖，上市首年銷售額突破5億元。
技術(shù)端的突破則能創(chuàng)造新需求。雀巢的“微膠囊包埋技術(shù)”曾是用于保留咖啡香氣的專利技術(shù)，后來研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)其可用于封裝益生菌，使其在常溫下存活6個月。這一技術(shù)突破直接催生了“即食益生菌條”產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)上班族“攜帶不便”“需要冷藏”的痛點(diǎn)，迅速打開亞太市場，目前已成為雀巢健康科學(xué)業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品之一。
這種“市場需求牽引技術(shù)研發(fā)，技術(shù)突破創(chuàng)造市場需求”的雙向驅(qū)動，正是雀巢研發(fā)統(tǒng)籌管理的精髓。它讓研發(fā)不再是“關(guān)起門來做實(shí)驗(yàn)”，而是與市場形成“反饋-迭代”的良性循環(huán)，確保每一項(xiàng)研發(fā)投入都能轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。
本土化與全球化的“雙輪統(tǒng)籌”：以中國市場為樣本
作為雀巢全球第二大市場，中國的研發(fā)實(shí)踐最能體現(xiàn)其統(tǒng)籌管理的智慧。2019年，雀巢在北京設(shè)立大中華區(qū)研發(fā)中心，全球首席執(zhí)行官、首席技術(shù)官等高管親自出席啟用儀式，足見重視。該中心不僅是區(qū)域研發(fā)樞紐，更是“全球-本土”協(xié)同的橋梁。
在產(chǎn)品研發(fā)上，中國團(tuán)隊(duì)既遵循全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，又深度融入本土文化。例如，針對中國消費(fèi)者“早餐要熱乎”的習(xí)慣，研發(fā)團(tuán)隊(duì)將傳統(tǒng)粥品與即食谷物結(jié)合，推出“熱沖谷物粥”，使用速溶技術(shù)讓谷物30秒內(nèi)與熱水融合，同時(shí)添加紅棗、桂圓等中式食材，既保留方便性又滿足口味偏好。這種產(chǎn)品在東南亞、北美華人社區(qū)同步推廣，成為跨區(qū)域的“文化型爆款”。
在技術(shù)創(chuàng)新上，中國研發(fā)中心積極參與全球前沿項(xiàng)目。比如在“植物基+中式烹飪”領(lǐng)域，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)豆腐在高溫翻炒時(shí)易碎，影響口感。通過與深度科技中心合作，利用高壓均質(zhì)技術(shù)改良植物蛋白結(jié)構(gòu)，開發(fā)出“耐炒型植物基豆腐”，不僅在中國市場廣受歡迎，還被引入歐洲，用于制作“中式風(fēng)味植物基炒菜包”，成為雀巢植物基業(yè)務(wù)的新增長點(diǎn)。
這種“本土化需求反哺全球化創(chuàng)新”的模式，讓中國市場從“跟隨者”變?yōu)椤柏暙I(xiàn)者”。數(shù)據(jù)顯示，近5年雀巢中國研發(fā)中心主導(dǎo)或參與的全球項(xiàng)目占比從12%提升至28%，其提出的“輕養(yǎng)生”“熱食便利化”等需求，已被納入雀巢全球研發(fā)戰(zhàn)略的重點(diǎn)方向。
未來：研發(fā)統(tǒng)籌管理的“長期主義”之路
站在2025年的節(jié)點(diǎn)回望，雀巢的研發(fā)統(tǒng)籌管理已形成獨(dú)特的競爭壁壘：它不是簡單的“集中管理”或“分散自主”，而是通過組織變革、資源整合、雙向驅(qū)動、雙輪協(xié)同，構(gòu)建了一個“靈活、高效、有韌性”的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。這種模式讓雀巢在應(yīng)對行業(yè)變革時(shí)更具底氣——無論是消費(fèi)者對健康食品的追求，還是可持續(xù)發(fā)展的全球趨勢，亦或是技術(shù)革命帶來的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，雀巢都能通過研發(fā)統(tǒng)籌快速響應(yīng)，將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
對于食品行業(yè)而言，雀巢的實(shí)踐提供了重要啟示：在技術(shù)與需求快速迭代的時(shí)代，研發(fā)能力的核心已從“單點(diǎn)突破”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)統(tǒng)籌”。只有建立起覆蓋組織、資源、市場、技術(shù)的全鏈條管理體系，才能讓研發(fā)真正成為企業(yè)增長的“永動機(jī)”。而這，或許正是雀巢歷經(jīng)160余年依然保持活力的關(guān)鍵密碼。
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