1. 內(nèi)部控制的重要性與現(xiàn)代企業(yè)管理
內(nèi)部控制是衡量企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要標(biāo)志，實踐證明，控制得當(dāng)則企業(yè)強盛，反之則可能混亂。新《會計法》二十七條明確規(guī)定，各單位需建立、健全內(nèi)部會計監(jiān)督制度，依賴的就是內(nèi)部控制。
2. 內(nèi)部控制的核心內(nèi)容與實施要素
新《會計法》所規(guī)定的單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度，實質(zhì)上體現(xiàn)了內(nèi)部控制制度的主要內(nèi)容。這包括明確的職責(zé)劃分、相互制約的機制、嚴(yán)格的程序、真實的記錄以及定期的檢查等。在實施過程中，還需考慮企業(yè)的規(guī)模、組織系統(tǒng)、所有者權(quán)益等特性，以及經(jīng)營的性質(zhì)、多樣性和復(fù)雜程度等。信息的傳遞、處理、保持和接近方法，以及適用的法規(guī)要求，都是構(gòu)建有效內(nèi)部控制的重要因素。
3. 我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
目前我國許多企業(yè)的內(nèi)部控制并不理想，除了知識水平方面的原因外，主要是管理當(dāng)局建立和實施有效內(nèi)部控制的動力、壓力和強制力不夠。要改變這一狀況，除了貫徹新《會計法》外，還需建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。
4. 強化內(nèi)部控制，完善企業(yè)管理體系
加強和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，已成為當(dāng)前會計理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。企業(yè)需構(gòu)造有效運作的內(nèi)部控制制度，確保會計信息的質(zhì)量，這對于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度、保護投資者權(quán)益、保證資本市場的有效運行具有重要意義。
5. 內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一
要實現(xiàn)內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，需要各部門、各機構(gòu)的通力合作。財政部、審計署、中國、證監(jiān)會等部門應(yīng)加強聯(lián)系，協(xié)調(diào)管理。干部管理體制也需參與配合。還需注意相關(guān)法規(guī)的統(tǒng)一，以形成一個公認(rèn)的評價標(biāo)準(zhǔn)體系。
6. 構(gòu)建健全的管理體系與明確的管理權(quán)限
健全的管理體系應(yīng)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程進行控制，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等多個方面的控制。應(yīng)明確管理權(quán)限，建立統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)內(nèi)部員工清楚了解內(nèi)部控制制度，及時獲取和交換所需信息。
7. 控制關(guān)鍵點與面相結(jié)合
企業(yè)應(yīng)根據(jù)其經(jīng)營活動的關(guān)鍵績效領(lǐng)域確定關(guān)鍵控制點，由董事會直接負(fù)責(zé)監(jiān)管。資金、成本費用以及權(quán)力監(jiān)控是三個關(guān)鍵位置。對資金的籌集、使用、分配等實行分級權(quán)限控制；對成本費用實施嚴(yán)格的監(jiān)管；對各經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)濟活動操作者的權(quán)力實施有效監(jiān)控。
8. 內(nèi)部控制的信息披露與外部審計
企業(yè)應(yīng)在財務(wù)情況說明書中披露本期有關(guān)內(nèi)部控制制度的設(shè)置、取消和重大變更等相關(guān)事項。按照國際慣例，企業(yè)首先進行自我評價并出具對外報告，然后由注冊會計師進行專項審計，發(fā)表審計意見。
9. 建立內(nèi)部控制的準(zhǔn)入制度與遠程監(jiān)控
可以考慮在工商年檢中加入對內(nèi)部控制制度的檢查，不建立相關(guān)制度的企業(yè)不予年檢通過。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行遠程監(jiān)控，為財務(wù)監(jiān)管提供技術(shù)保障。
10. 實行科學(xué)的預(yù)算管理
財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時期的特性，實行科學(xué)的預(yù)算管理模式，為財務(wù)監(jiān)管提供檢驗標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。二、企業(yè)發(fā)展的財務(wù)預(yù)算與集團企業(yè)管理策略
在企業(yè)的發(fā)展過程中，不同階段面臨著各異的經(jīng)營風(fēng)險及市場挑戰(zhàn)，因此需采用不同的預(yù)算管理模式。在發(fā)展初期，由于資本投入大、盈利水平低，應(yīng)以資本為起點的預(yù)算管理模式為主；企業(yè)發(fā)展期，市場開拓成為重心，應(yīng)以銷售為起點的預(yù)算管理模式更為合適；而當(dāng)企業(yè)進入成熟期，現(xiàn)金流入量趨于穩(wěn)定，以成本為起點的預(yù)算管理模式便成為主要選擇；在經(jīng)營衰退階段，則應(yīng)以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式為主。
一、集團公司預(yù)算管理的多維視角
對于集團公司而言，預(yù)算管理更是重中之重。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)所屬分支機構(gòu)的專業(yè)特點、規(guī)模及其所處的不同發(fā)展階段，靈活采用各種預(yù)算管理模式和考核指標(biāo)。滾動的編制方法有助于對經(jīng)營活動進行跟蹤，隨著市場的變化及時修訂考核指標(biāo)水平，以達到有效的考核目的。
二、集團公司對下屬公司的管理策略
對于集團公司的管理者來說，如何有效管理下屬公司是一個關(guān)鍵問題。這需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定相應(yīng)的管理策略，而非僅憑理論。企業(yè)集團已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，但如何處理母子公司之間的管理關(guān)系，避免矛盾和沖突，是每個集團公司都需要面對的挑戰(zhàn)。
在國家對企業(yè)集團的指導(dǎo)意見中，強調(diào)了集團核心企業(yè)應(yīng)對緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營活動實行六個統(tǒng)一的管理。這六個統(tǒng)一的管理模式雖然強調(diào)了集權(quán)統(tǒng)一，但在實際操作中，還需要根據(jù)集團的實際需求和關(guān)注點來調(diào)整和分解。
三、集團管理的模式及其特點
集團公司的管控模式涉及多個層面，包括狹義的管理模式、廣義的管控模式以及與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮。其中，總部對下屬企業(yè)的管控模式是關(guān)鍵之一。操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型是三種主要的管控模式。操作管控型適合業(yè)務(wù)高度相關(guān)的企業(yè)，總部對下屬企業(yè)的管理非常深入；戰(zhàn)略管控型則更適合各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較高的集團，總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配；財務(wù)管控型則更適合業(yè)務(wù)相關(guān)性較小的企業(yè)，總部主要負(fù)責(zé)財務(wù)和資產(chǎn)運營。
四、健康推進集團母子體制管理的途徑
理順和解決企業(yè)集團母子公司的管理關(guān)系對于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。這需要轉(zhuǎn)變管理觀念，從單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變。還要加強集團中心的管理能力，既要集權(quán)又要分權(quán)，根據(jù)企業(yè)的實際情況來平衡。還要通過完善和規(guī)范管理流程、加強人力資源管理、建立有效的激勵機制等方式，來推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。
五、總結(jié)與展望
集團公司的發(fā)展離不開有效的財務(wù)管理和母子體制的管理。只有根據(jù)企業(yè)的實際情況，靈活采用各種管理策略和模式，才能推動企業(yè)的健康發(fā)展。未來，隨著市場的不斷變化和企 業(yè)的不斷發(fā)展，集團公司還需要不斷探索和實踐新的管理策略和模式，以適應(yīng)新的市場環(huán)境和挑戰(zhàn)。理順母子公司的管理關(guān)系與功能定位
在企業(yè)集團的管理體系中，明確母子公司間的關(guān)系及功能定位至關(guān)重要。集團需構(gòu)建以母公司為核心的管理體制，明確出資關(guān)系，強化資本紐帶，完善集團功能，規(guī)范成員權(quán)利與義務(wù)，以充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。
一、出資人與被投資企業(yè)的關(guān)系。
母公司依據(jù)所持股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，遵循《公司法》的程序與權(quán)限，對子公司進行重大決策，并選擇經(jīng)營管理團隊。子公司應(yīng)積極維護出資人的合法權(quán)益，為實現(xiàn)投資者收益*化作出貢獻。
二、法律主體間的平等關(guān)系。
母公司與子公司在法律上均為獨立的企業(yè)法人，母公司不得直接干預(yù)子公司的日常經(jīng)營，應(yīng)遵循平等、競爭、效率的原則進行經(jīng)營活動。
三、母公司與主要成員企業(yè)的關(guān)系。
母公司負(fù)責(zé)制定和實施集團的長遠規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略，而子公司需服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團目標(biāo)的實現(xiàn)。
規(guī)范母公司對子公司的管理行為
母公司對子公司的管理行為應(yīng)明確具體內(nèi)容：
1. 股權(quán)管理：母公司作為控股股東，參與子公司的管理與決策活動。
2. 發(fā)展管理：母公司規(guī)范主要成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與投資方向，以確保資源的合理配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。
3. 財務(wù)監(jiān)管：母公司監(jiān)督子公司的財務(wù)狀況與資產(chǎn)質(zhì)量，確保投資的安全與收益。
4. 日常監(jiān)管：母公司職能部門對子公司的運作過程進行指導(dǎo)與監(jiān)督，以維護子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。
完善企業(yè)集團的運行機制
為確保企業(yè)集團的順暢運行，需建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。母公司需在維護自身權(quán)益的尊重子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)；而子公司則需行使法人財產(chǎn)權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，并接受集團的監(jiān)管，以實現(xiàn)集團的整體發(fā)展目標(biāo)。還需完善集團的領(lǐng)導(dǎo)機制、一體化發(fā)展機制、激勵與約束機制等，以確保企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展。
集團公司管控中問題的解決方案
針對集團公司管控中的問題，提出以下解決方案：
問題一：對于快速發(fā)展公司，應(yīng)引入集成的管控模式，明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整總部職能定位，改革和放權(quán)是勢在必行的事。需改變不適應(yīng)規(guī)模擴大的人員任用習(xí)慣，調(diào)整支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)等。
問題二：對于以行政手段組建的集團公司，首先需明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，形成核心競爭力。加強總部服務(wù)功能，減少下屬企業(yè)非核心工作。逐步取消非上市公司法人地位，并最終將優(yōu)良資產(chǎn)推向資本市場。
問題三：對于不適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)，需進行改革以適應(yīng)新的市場環(huán)境。這包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化流程、培訓(xùn)人員等措施。
四、持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整的策略
企業(yè)集團的管控不僅需要一次性的體系建立，更需要持續(xù)的優(yōu)化與調(diào)整。隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，集團應(yīng)不斷審視和調(diào)整其管理體系，以確保其始終保持與時俱進的狀態(tài)。這包括定期進行內(nèi)部審查、外部學(xué)習(xí)與借鑒、以及根據(jù)實際情況進行靈活的決策等。
企業(yè)集團的管控是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要從多個方面進行考慮和實施。只有建立了權(quán)責(zé)明確、運作高效的管理體系，才能確保企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展和長期競爭力。業(yè)務(wù)的多元化增加了管理的復(fù)雜性，因為不同行業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段存在差異。簡單的直線職能組織結(jié)構(gòu)難以滿足多元化集團公司的管控需求，無法有效區(qū)分不同行業(yè)的特點和市場需求，也無法進行有針對性的管理。集團的組織結(jié)構(gòu)必須轉(zhuǎn)型，比如轉(zhuǎn)向事業(yè)部制或矩陣制。由于集團公司具有其獨特性，很難在不了解的情況下給出一個標(biāo)準(zhǔn)的模式。無論選擇何種組織形式，集團的五大職能都是不可或缺的，其中領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能尤為重要。
除了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團公司在實現(xiàn)有效管控時，還需要明確總部和下屬企業(yè)的功能定位以及管控模式。弄清楚“你做什么，我做什么”是集團公司管控的核心。僅僅調(diào)整組織形式是遠遠不夠的，因為企業(yè)在不同的生命周期階段，其戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，相應(yīng)的組織形式也應(yīng)該有所區(qū)別。
在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)需要根據(jù)不同的生命周期階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以滿足不同的需求。在市場起步期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要著重爭奪市場份額，強化技術(shù)和市場渠道的開發(fā)能力；在快速增長期，需要保持市場份額并爭奪新的高端市場，因此應(yīng)強化新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)，提高市場營銷和成本控制功能；在成熟期，則需要在提升各種能力的基礎(chǔ)上，更注重客戶的潛在價值和深層次服務(wù)，此時以客戶群為導(dǎo)向的組織形式將更為有效。
關(guān)于集團公司對上市子公司的管控問題，這是具有中國特色的新問題。許多集團公司的部分資產(chǎn)形成的子公司上市，而不是整體上市，這使得母子公司的關(guān)系與一般非上市的母子公司關(guān)系有所不同。上市子公司在法律上不僅要遵守《公司法》，還要遵守《證券法》、《上市公司治理規(guī)則》等法規(guī)，并接受國家證券監(jiān)管機構(gòu)的管理。上市公司還需保障母公司權(quán)益的兼顧中小股東的利益，運作必須獨立，不能混同于母公司。但許多集團并沒有充分認(rèn)識到這些差異，導(dǎo)致一系列問題。
為了使對上市子公司的管控到位，集團公司首先應(yīng)從源頭上把關(guān)，避免過度包裝上市，把所有的低效和無效資產(chǎn)留給自己。要清楚與上市子公司的關(guān)系和非上市子公司的區(qū)別，不能把公眾財產(chǎn)當(dāng)成自己的財產(chǎn)隨意處置。要學(xué)會按上市公司的治理要求行使股東權(quán)力，展現(xiàn)自己的意愿。
至于對員工的管理，首先需要培養(yǎng)員工的“主人翁意識”，這是大多數(shù)企業(yè)面臨的問題。除了制定適用于任何人的制度外，還需要根據(jù)企業(yè)的實際情況培養(yǎng)員工的主人翁意識，明確獎賞制度，經(jīng)常與員工溝通，了解他們的想法和家庭情況。對于中大型企業(yè)來說，董事長需要與員工和部門經(jīng)理多溝通，了解他們的想法和建議，讓員工了解企業(yè)的長遠利益和自身發(fā)展之間的聯(lián)系。在具體實施時需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行“具體問題具體分析”，避免一味的教條主義破壞企業(yè)的和諧。三、關(guān)于如何強化中小企業(yè)管理制度的建議
1. 管理企業(yè)，無論規(guī)模大小，都需要有效的管理制度和科學(xué)的人才管理機制。為了制定有效的管理制度，首先需要建立完整的企業(yè)管理體系，如組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)、工作流程等，這應(yīng)包括各個分項管理體系，如質(zhì)量管理體系、財務(wù)管理體系、人力資源管理體系等。根據(jù)這些管理體系，編制相應(yīng)的程序文件和部門管理制度。雖然對于中小型企業(yè)來說，可以進行適當(dāng)?shù)暮喕?，例如部門集中和流程優(yōu)化等。
2. 家族企業(yè)的管理挑戰(zhàn)在于其家長式的管理模式和復(fù)雜的構(gòu)成。這類企業(yè)中，管理人員包括老板的親戚朋友和創(chuàng)業(yè)伙伴，他們的做法往往帶有隨意性和特權(quán)性。公司可能還引進了技術(shù)人才，這些人才雖然掌握核心技術(shù)但往往各自為政，使得外來的管理人員難以施展其才能。這種情況下，要依靠老板的支持并給予管理人員*的權(quán)力來確保制度的執(zhí)行。否則，即使制度再好也無法落地執(zhí)行。只有得到老板的全力支持才能真正改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高管理水平和效益。但這并非易事，老板往往需要平衡各方利益和情感因素。要成功管理家族企業(yè)，關(guān)鍵在于老板的決心和決心所帶來的行動。對此要有充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備。
3. 要獲得老板的支持并非易事。老板可能不希望企業(yè)有太大變化而擔(dān)心承受不起風(fēng)險，也可能礙于面子或不想得罪親友等創(chuàng)業(yè)伙伴。他們?nèi)匀幌Ｍ纳破髽I(yè)現(xiàn)狀和提高形象。因此老板常常處于矛盾之中不知如何抉擇。對于這種情況唯有依靠老板的決心和決心所帶來的實際行動才能解決。希望這些建議能對你有所幫助。謝謝采納！
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