組織架構(gòu)是企業(yè)運作的基石，其設計與運行在很大程上影響著企業(yè)的成敗。企業(yè)必須關注組織架構(gòu)設計與運行中的關鍵風險點，并據(jù)此進行關鍵控制。
風險點概述：
治理結(jié)構(gòu)的形同虛設，導致決策缺乏科學性、執(zhí)行不力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗。
內(nèi)部機構(gòu)設計不科學，權(quán)責分配不合理，導致職能交叉、推諉扯皮，降低運行效率。
組織架構(gòu)設計環(huán)節(jié)的關鍵控制點：
企業(yè)需根據(jù)國家法律法規(guī)，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限。確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。組織架構(gòu)設計應遵循科學、精簡、高效等原則，考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
重大問題的集體決策或聯(lián)簽制度：確保重要決策的科學性和透明度。
避免業(yè)務重復或職能重疊：提高資源利用效率和工作效率。
二、企業(yè)風險管理存在的三大問題及解決措施
過程安全管理中的風險管理是核心和難點。當前企業(yè)在風險管理過程中存在以下問題：
問題一：缺乏全生命周期風險控制概念
很多企業(yè)對全生命周期風險管理缺乏了解，尤其是建廠較早的企業(yè)。他們錯過了過程安全管理中技術(shù)性最強的階段——可研和設計階段。為解決這一問題，企業(yè)應重視并加強全生命周期的風險管理，尤其是設計和可研階段的風險識別與評估。
問題二：無法有效識別重大風險
一些企業(yè)雖然進行了風險識別，但未能有效識別出重大風險，也未進行風險分級管理。企業(yè)應通過如HAZOP分析等方法，更準確地識別裝置存在的重大風險，并進行相應的分級管理。
問題三：工藝危害分析過程中的漏洞
企業(yè)在工藝危害分析過程中存在參與度不足、流程漏洞等問題。為解決這些問題，企業(yè)應強化設計階段的工藝危害分析，完善運行階段的工藝危害分析流程，并明確各部門在風險管理中的職責。加強安全管理部門與專業(yè)部門的協(xié)同合作。
解決措施：
建議向企業(yè)負責人深入了解關于潛在風險的問題。請企業(yè)負責人識別并指出最可能出現(xiàn)問題的工作環(huán)節(jié)及其潛在的事故影響與可能發(fā)生的損失程度。請他們分析這些數(shù)據(jù)如何得出的。然后要求他們對第二、第三乃至第四可能出現(xiàn)問題的工作環(huán)節(jié)做出類似的評估。通過這些評估，旨在加強企業(yè)負責人對重大風險的認識和警覺性。針對這些重大風險，應制定一系列控制措施，涵蓋工程、技術(shù)、個人防護以及保護層等多個方面。
重要的一步是將*的風險分配給最高管理層進行管理和控制，將第二大的風險分配給次一級的管理層，以此類推。要明確各級管理層進行風險排查的頻率，以及模擬管控措施失效導致事故演練的時間安排。對于未能及時排查或發(fā)生失效導致的責任，企業(yè)應明確各級責任人的相關責任，并將這些要求納入企業(yè)的制度中，通過安委會或職工大會進行通過。
為了系統(tǒng)地識別和管理風險，建議采取以下步驟：
一、組建風險辨識小組，由企業(yè)主要負責人牽頭。該小組的主要任務是統(tǒng)一企業(yè)的風險接受標準、選擇風險辨識工具、確定風險分析內(nèi)容以及員工需要掌握的標準。要對參與人員進行全面的培訓，包括辨識內(nèi)容、方法和基準。要對基層車間上報的辨識結(jié)果進行嚴格的審核和審批，并對完成情況進行考核。
二、將風險辨識的職責歸還給專業(yè)部門。專業(yè)部門應負責識別和評估本部門的風險，承擔專業(yè)風險管理的責任。安全部門應提供辨識方法的培訓，并由專業(yè)部門組織屬地單位開展實際的風險辨識工作。安全部門負責匯總和分析結(jié)果，找出風險規(guī)律，審視現(xiàn)有措施，為決策層提供建議。這需要企業(yè)在風險管理中明確各部門的職責。
三、加強企業(yè)自身的技術(shù)團隊建設。針對某些專業(yè)的風險辨識，如SIL評估、HAZOP分析，企業(yè)應至少具備看懂報告和參與編制的能力。企業(yè)自己的技術(shù)團隊對企業(yè)最為了解，因此不應完全依賴外部力量。學會閱讀和理解安全評價報告，如安全預評價、現(xiàn)狀評價、驗收評價和安全設施設計報告等，這些報告中包含了豐富的風險辨識結(jié)果和方法，適合用于普及教育。
關于企業(yè)風險的類別，可以按以下方式分類：
一、按照風險的來源不同，可分為外部風險和內(nèi)部風險。外部風險包括顧客風險、競爭對手風險、政治環(huán)境風險、法律環(huán)境風險等；內(nèi)部風險則包括產(chǎn)品風險、營銷風險、財務風險、人事風險和組織管理風險等。
二、從企業(yè)經(jīng)營活動的角度看，風險評估主要關注企業(yè)內(nèi)部風險，同時兼顧外部風險。企業(yè)經(jīng)營風險可分為可控風險和不可控風險?？煽仫L險中的人為因素由于不同人的利益偏好和對風險意識的不同態(tài)度而有所差異。例如，內(nèi)部控制有時與企業(yè)戰(zhàn)略會產(chǎn)生矛盾，這往往源于CEO和CFO的不同利益偏好。企業(yè)管理風險則是指管理運作過程中因信息不對稱、管理不善、判斷失誤等導致的管理水平下降。這種風險體現(xiàn)在管理體系的每個細節(jié)上，包括管理者的素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和管理過程。一旦管理出現(xiàn)問題，可能會給企業(yè)和管理者帶來重大損失。
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