汽車研發(fā)的“馬拉松”賽道上，吉利如何跑贏時間與質(zhì)量？
在汽車行業(yè)，一款新車型的研發(fā)往往像一場精密的“系統(tǒng)工程馬拉松”——從概念設(shè)計到量產(chǎn)落地，需要跨越造型、工程、測試、供應(yīng)鏈等數(shù)十個環(huán)節(jié)，涉及研發(fā)、生產(chǎn)、采購、市場等多個部門協(xié)同，更要應(yīng)對技術(shù)迭代、成本控制、市場需求變化等多重挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，全球主流車企的新車型研發(fā)周期普遍在36-48個月之間，而吉利近年來多款明星車型的研發(fā)周期卻能壓縮至24-30個月，同時保持高用戶滿意度。這背后，正是其研發(fā)項目管理體系的高效運轉(zhuǎn)。
一、高效管理：資源與任務(wù)的“精準調(diào)配術(shù)”
“高效”是吉利研發(fā)項目管理的核心標簽之一。在寧波吉利汽車研究院的項目管理崗位招聘中，“控制成本、保障質(zhì)量、確保項目按期完成”被反復(fù)強調(diào)，這要求團隊必須具備極強的資源整合與任務(wù)分配能力。
以某新能源車型研發(fā)為例，項目啟動初期，團隊通過自主研發(fā)的數(shù)字化管理平臺，將整個項目拆解為2000+個子任務(wù)，每個任務(wù)明確責任人、時間節(jié)點、資源需求。平臺實時同步進度數(shù)據(jù)，當某一環(huán)節(jié)因供應(yīng)商延遲出現(xiàn)偏差時，系統(tǒng)會自動觸發(fā)預(yù)警，項目負責人可快速調(diào)用備用供應(yīng)商資源或協(xié)調(diào)內(nèi)部團隊加班，確保關(guān)鍵路徑不受影響。這種“動態(tài)監(jiān)控+快速響應(yīng)”的模式，使資源利用率提升了30%以上。
此外，吉利的項目管理團隊注重“前饋控制”而非“事后補救”。在項目啟動階段，團隊會聯(lián)合采購、生產(chǎn)部門對供應(yīng)商的產(chǎn)能、技術(shù)能力進行深度評估，提前鎖定核心資源；在研發(fā)中期，通過“周例會+里程碑評審”機制，及時發(fā)現(xiàn)潛在風險。例如，某車型電池包研發(fā)中，團隊提前3個月預(yù)判到電池供應(yīng)商的產(chǎn)能瓶頸，通過調(diào)整研發(fā)計劃，將部分測試環(huán)節(jié)前置，避免了后期的進度延誤。
二、系統(tǒng)化流程：從需求到量產(chǎn)的“全周期護航”
汽車研發(fā)的復(fù)雜性，決定了項目管理必須建立系統(tǒng)化的流程體系。吉利的項目管理覆蓋“需求采集-技術(shù)評估-開發(fā)驗證-量產(chǎn)導(dǎo)入”全生命周期，每個階段都有明確的標準與協(xié)同規(guī)則。
在需求管理環(huán)節(jié)，項目團隊不僅要收集內(nèi)部研發(fā)部門的技術(shù)需求，還要深入市場一線，捕捉用戶對智能座艙、續(xù)航里程等功能的真實反饋。以某高端電動SUV項目為例，團隊通過2000+份用戶調(diào)研問卷、50場深度訪談，提煉出“15項核心需求”，并與技術(shù)團隊共同評估可行性，最終將其中12項轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義，避免了“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的資源浪費。
進入開發(fā)驗證階段，吉利建立了“三級評審”機制：初級評審由項目組內(nèi)部完成，確保技術(shù)方案符合需求；中級評審邀請跨部門專家（如質(zhì)量、生產(chǎn)）參與，評估可制造性與成本；高級評審則由公司高層決策，確定是否進入下一階段。這種分層評審模式，既保證了技術(shù)嚴謹性，又避免了“大而全”評審導(dǎo)致的效率損耗。數(shù)據(jù)顯示，通過系統(tǒng)化流程，吉利新車型的設(shè)計變更率降低了40%，測試周期縮短了25%。
量產(chǎn)導(dǎo)入環(huán)節(jié)，項目團隊需扮演“橋梁”角色。泰州吉利的研發(fā)項目管理專員崗位職責中明確提到，需負責“外協(xié)供應(yīng)商、客戶的溝通”，這正是量產(chǎn)階段的關(guān)鍵。團隊會提前3個月與供應(yīng)商同步生產(chǎn)計劃，聯(lián)合進行工藝驗證；同時與生產(chǎn)部門制定“試生產(chǎn)-小批量-量產(chǎn)”的爬坡方案，確保從研發(fā)到制造的無縫銜接。某混動車型量產(chǎn)時，通過這種協(xié)同，僅用45天就完成了從試生產(chǎn)到穩(wěn)定量產(chǎn)的過渡，比行業(yè)平均縮短了20天。
三、靈活應(yīng)對：動態(tài)調(diào)整中的“創(chuàng)新突圍”
汽車行業(yè)的技術(shù)變革與市場需求變化，要求項目管理不能是“固定模板”，而需具備“靈活應(yīng)變”的能力。吉利的項目管理團隊深諳此道，在多個關(guān)鍵項目中展現(xiàn)了“以變制變”的智慧。
2024年，某新車型研發(fā)中期，市場突然興起“800V高壓快充”技術(shù)熱潮。用戶調(diào)研顯示，60%的潛在消費者將“快充能力”列為購車關(guān)鍵因素。項目團隊迅速召開緊急會議，評估現(xiàn)有技術(shù)方案的調(diào)整空間：一方面與電池供應(yīng)商協(xié)商，將原計劃的400V平臺升級為800V，同步調(diào)整充電模塊設(shè)計；另一方面，協(xié)調(diào)測試團隊增加高壓系統(tǒng)安全測試項目。盡管這一調(diào)整導(dǎo)致研發(fā)成本上升8%，但項目團隊通過優(yōu)化其他環(huán)節(jié)（如簡化部分非核心功能的驗證流程），最終將整體成本控制在預(yù)算內(nèi)。該車型上市后，“800V快充”成為核心賣點，銷量遠超預(yù)期。
在跨部門協(xié)作中，靈活機制同樣重要。吉利的項目團隊采用“虛擬小組”模式，根據(jù)項目需求臨時組建包含研發(fā)、采購、市場等部門成員的專項小組，打破傳統(tǒng)部門壁壘。例如，某智能座艙項目中，團隊組建了“用戶體驗虛擬小組”，每周召開線上會議，直接對接用戶反饋，快速迭代功能設(shè)計。這種模式使需求響應(yīng)速度提升了50%，用戶滿意度評分從82分提升至91分。
四、人才為本：項目管理團隊的“能力鍛造之路”
再好的體系，最終要靠人來執(zhí)行。吉利對研發(fā)項目管理人才的選拔與培養(yǎng)，體現(xiàn)了其對“軟實力”的重視。從招聘信息看，吉利的項目管理崗位普遍要求“5-10年經(jīng)驗、本科及以上學歷”，機械、汽車工程等專業(yè)背景優(yōu)先，同時強調(diào)“溝通能力、問題解決能力、敢擔當”等素質(zhì)。
在人才培養(yǎng)方面，吉利建立了“階梯式”成長體系：初級項目管理專員需在3年內(nèi)完成5個以上項目的全流程跟崗，掌握基礎(chǔ)工具（如Project、Worktile）與溝通技巧；中級項目經(jīng)理需主導(dǎo)1-2個核心項目，重點培養(yǎng)資源整合與風險預(yù)判能力；高級項目總監(jiān)則需具備戰(zhàn)略視野，能從公司層面協(xié)調(diào)多項目資源。此外，吉利還定期組織“項目管理實戰(zhàn)工作坊”，邀請行業(yè)專家分享案例，內(nèi)部則通過“項目復(fù)盤會”沉淀經(jīng)驗，形成可復(fù)用的“*實踐庫”。
值得一提的是，吉利注重“技術(shù)+管理”的復(fù)合能力培養(yǎng)。許多項目管理崗位要求熟悉“機械、焊接新品管理”“軟件實施、需求分析評估”等技術(shù)細節(jié)，這使得項目經(jīng)理既能理解技術(shù)團隊的專業(yè)語言，又能從管理角度推動目標達成。這種“懂技術(shù)、會管理”的人才，成為吉利研發(fā)項目管理的核心競爭力。
結(jié)語：研發(fā)項目管理，是技術(shù)更是藝術(shù)
從高效的資源調(diào)配到系統(tǒng)化的流程把控，從靈活的動態(tài)調(diào)整到人才的持續(xù)鍛造，吉利的研發(fā)項目管理體系，不僅是一套方法論的集合，更是“技術(shù)+管理+人性”的深度融合。在汽車行業(yè)向電動化、智能化轉(zhuǎn)型的浪潮中，這樣的體系不僅支撐了吉利多款明星車型的成功，更成為其應(yīng)對未來競爭的“隱形護城河”。
對于行業(yè)而言，吉利的實踐提供了重要啟示：研發(fā)項目管理不是簡單的“管進度、控成本”，而是需要在效率與質(zhì)量、創(chuàng)新與穩(wěn)定、個體與團隊之間找到平衡。未來，隨著數(shù)字化工具的進一步應(yīng)用（如AI輔助風險預(yù)測、數(shù)字孿生技術(shù)模擬研發(fā)流程），吉利的研發(fā)項目管理或?qū)⑨尫鸥蟮膬r值，為汽車行業(yè)的創(chuàng)新注入新的活力。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/511249.html