當創(chuàng)新困在“聽話照做”里：產品研發(fā)急需破局之道
在某科技公司的研發(fā)會議上，項目負責人對著堆積如山的需求文檔嘆氣：“方案改了8版，核心創(chuàng)新點還是抄競品；資源全押一個方向，風險高得睡不著?！边@樣的場景，在無數(shù)企業(yè)的研發(fā)部門反復上演——傳統(tǒng)管理模式下，“按指令執(zhí)行”成了安全牌，創(chuàng)新活力被流程束縛，資源分配依賴經驗，最終導致產品同質化嚴重、市場響應滯后。
正是在這樣的背景下，“賽馬管理”逐漸從科技攻關領域滲透到企業(yè)產品研發(fā)中，成為激活創(chuàng)新的“關鍵鑰匙”。從國家科技項目的“揭榜掛帥”到企業(yè)內部的“多團隊競跑”，從應急攻關的“多主體并行”到消費品的“市場篩選”，這套管理機制正以強大的生命力，重塑著產品研發(fā)的底層邏輯。
解碼“賽馬管理”：從傳統(tǒng)管控到創(chuàng)新賦能的進化
所謂“賽馬管理”，本質是通過“多團隊并行、公平競爭、動態(tài)淘汰”的機制，打破“一錘子買賣”的資源分配模式，讓真正有潛力的方案在實戰(zhàn)中脫穎而出。它與傳統(tǒng)研發(fā)管理的*區(qū)別，在于從“管控風險”轉向“激發(fā)活力”。
在政策層面，2021年“科技三會”明確提出“改革重大科技項目立項和組織管理方式，實行‘揭榜掛帥’‘賽馬’等制度”，將這一模式提升到國家科技戰(zhàn)略高度。而在企業(yè)實踐中，有贊的研發(fā)負責人曾直言：“單純依靠‘聽話照做’無法產出優(yōu)秀成果，真正的創(chuàng)新需要一套讓研發(fā)者既明確方向、又能充分發(fā)揮主觀能動性的機制——賽馬制就是這樣的土壤?！?/p>
與“揭榜掛帥”強調“誰有本事誰上”不同，“賽馬管理”更注重“在奔跑中比較”。前者像“單點突破”，后者則是“多線驗證”，尤其適合需求模糊、技術路徑不明確的創(chuàng)新場景。例如福建省曾以“賽馬制”開展“物體表面消殺技術與產品研發(fā)”應急攻關，同時資助多個科研團隊并行研發(fā)，最終通過階段性成果對比，讓優(yōu)勢方案獲得更多資源傾斜，加速了關鍵技術突破。
從0到1搭建賽馬體系：三大核心設計決定成敗
要讓“賽馬”真正跑起來，不是簡單喊口號，而是需要從立項、資源、評估三個環(huán)節(jié)構建完整的機制閉環(huán)。
1. 立項：明確“賽道”比“選馬”更重要
日照市科技局曾以“賽馬制”組織“先進企業(yè)研發(fā)管理模式創(chuàng)新及應用”重點研發(fā)計劃項目，其成功關鍵在于精準劃定“賽道”——聚焦企業(yè)研發(fā)管理的共性痛點，而非具體技術指標。這啟示我們：立項階段需要回答三個問題：該領域是否存在多條可能的技術路徑？是否需要通過競爭驗證市場需求？資源投入是否允許多團隊并行？
以消費品企業(yè)鹽津鋪子為例，其新品研發(fā)采用“內部賽馬”時，首先明確“魔芋制品”“低糖零食”等細分賽道，要求不同團隊圍繞同一賽道提交方案，但允許在口味、包裝、定價上差異化創(chuàng)新。這種“賽道限定+方向開放”的設計，既避免了資源分散，又保留了創(chuàng)新空間。
2. 資源：動態(tài)調配比“平均分配”更高效
玉柴在國六產品開發(fā)項目中曾面臨“需求多頭對接、信息傳遞慢、開發(fā)工作串行”的困境，通過引入賽馬機制，將原本集中的研發(fā)資源拆分為3個并行團隊，每個團隊配備獨立的市場對接人、技術顧問和測試資源。更關鍵的是，項目組每兩周評估一次進度：方案可行性高、市場反饋好的團隊，獲得額外的測試設備和專家支持；進展滯后的團隊則需調整方向或并入其他團隊。這種“能者多拿、劣者優(yōu)化”的資源動態(tài)調配，讓玉柴的研發(fā)周期縮短了30%，內耗成本降低了45%。
值得注意的是，資源調配需避免“一刀切”。有贊的實踐是設置“基礎資源包”+“獎勵資源池”：每個團隊初期獲得基礎人力、預算支持，中期根據(jù)階段性成果（如原型機測試通過率、用戶調研滿意度）從獎勵池申領額外資源，既保證了公平性，又激發(fā)了競爭動力。
3. 評估：市場驗證比“專家打分”更有說服力
傳統(tǒng)研發(fā)評估常依賴“專家評審”，但在快速變化的市場中，用戶需求可能比專家預判更準確。鹽津鋪子的“內部賽馬”最終由市場和渠道篩選：新品研發(fā)團隊提交樣品后，先在區(qū)域市場小范圍試銷，根據(jù)動銷率、復購率、經銷商反饋等數(shù)據(jù)決定是否量產。這種“讓市場當裁判”的機制，讓其新品成功率從原來的23%提升至58%。
對于技術驅動型項目，評估則需兼顧技術指標與落地可能。福建省“物體表面消殺技術”攻關項目的評估體系包含三個維度：技術先進性（如消殺效率、材料環(huán)保性）、成本可控性（量產成本是否低于行業(yè)均值）、市場適配性（能否快速應用于醫(yī)院、學校等場景）。這種“技術+商業(yè)”的雙維度評估，確保了成果既能“立得住”又能“用得上”。
實戰(zhàn)樣本：不同行業(yè)的賽馬管理“生存指南”
賽馬管理并非“萬能公式”，不同行業(yè)、不同階段的企業(yè)需要靈活調整機制細節(jié)。
科技企業(yè)：用流程規(guī)范“野性創(chuàng)新”
有贊在實施賽馬機制時，特別強調“方向明確下的自由探索”。例如在SaaS產品功能迭代中，公司會提前發(fā)布“需求地圖”，明確“商家私域運營”“會員體系優(yōu)化”等核心方向，研發(fā)團隊可在方向內自由選擇細分場景（如“社群活碼設計”或“會員積分規(guī)則”）。同時，公司建立了“周同步+月評審”的流程：每周團隊需提交進展報告，避免走偏；每月由產品、運營、客戶成功代表組成評審團，從“用戶價值”“技術可行性”“開發(fā)成本”三方面打分，前兩名獲得優(yōu)先上線資格。這種“流程框方向，競爭促創(chuàng)新”的模式，讓有贊的產品迭代效率提升了40%，用戶滿意度連續(xù)3年增長。
制造企業(yè)：用協(xié)同打破“部門墻”
玉柴的經驗顯示，傳統(tǒng)制造企業(yè)實施賽馬管理，必須解決“部門壁壘”問題。在國六項目中，公司將研發(fā)、生產、質量部門人員混合編入各個賽馬團隊，每個團隊配備“跨部門協(xié)調員”，專門解決“研發(fā)說可行、生產說做不了”的矛盾。例如某團隊提出“輕量化缸體設計”方案，協(xié)調員立即組織生產部門評估模具改造難度、質量部門測試耐用性，快速反饋調整建議，避免了“方案優(yōu)秀但無法量產”的尷尬。這種“前端競爭、后端協(xié)同”的設計，讓玉柴的研發(fā)與生產銜接效率提升了60%。
消費品企業(yè)：用數(shù)據(jù)降低“試錯成本”
鹽津鋪子的“內部賽馬”之所以能成功，關鍵在于用數(shù)據(jù)降低試錯風險。公司建立了“小范圍試銷+數(shù)字中臺”的驗證體系：新品先在10個區(qū)域市場試銷，通過門店POS機、電商平臺實時采集銷售數(shù)據(jù)，同時通過問卷、社群收集消費者反饋；數(shù)字中臺將這些數(shù)據(jù)整合為“市場潛力指數(shù)”（包含動銷率、復購率、差評率等12項指標），自動生成“繼續(xù)投入/調整優(yōu)化/終止”的建議。2024年，鹽津鋪子通過這一機制測試了27個新品，最終15個成功上市，其中3個成為年銷過億的大單品。
避開“賽馬”陷阱：從創(chuàng)新引擎到內耗泥潭的警示
盡管賽馬管理優(yōu)勢顯著，但實踐中也可能陷入誤區(qū)。陜投集團在探索“賽馬+對賭”機制時發(fā)現(xiàn)，若過度強調競爭而忽視協(xié)同，可能導致團隊“藏技術、搶資源”；若評估標準模糊，可能演變成“領導拍腦袋”的變相裁員；若資源分配失衡，可能讓小團隊因“輸在起跑線”而喪失動力。
要避免這些問題，需把握三個原則：一是“競爭有邊界”，明確禁止“惡意貶低競品方案”“壟斷關鍵數(shù)據(jù)”等行為，建立團隊間的知識共享機制；二是“評估有溫度”，對暫時落后的團隊提供“轉型支持”（如調整方向、補充培訓），而非直接解散；三是“長期有積累”，即使某些方案未勝出，其技術成果（如算法模塊、用戶洞察）也應沉淀到企業(yè)知識庫，避免“為競爭而競爭”。
結語：讓“賽馬”成為產品研發(fā)的永動機
從國家科技項目到企業(yè)內部創(chuàng)新，“賽馬管理”的本質是用市場規(guī)律激活創(chuàng)新活力——它不保證每個團隊都成功，但保證最有潛力的方案獲得資源；它不消除研發(fā)風險，但通過多路徑驗證降低整體失敗概率；它不依賴“天才式創(chuàng)新”，而是讓普通團隊在競爭中迸發(fā)出超水平能量。
在創(chuàng)新驅動的2025年，當“快速迭代”“用戶導向”成為企業(yè)生存標配，產品研發(fā)早已不是“閉門造車”的游戲。學會用“賽馬”機制管理創(chuàng)新，讓團隊在奔跑中成長，讓方案在競爭中優(yōu)化，或許正是企業(yè)突破“創(chuàng)新瓶頸”的關鍵一步。畢竟，真正的“千里馬”，從來不是圈養(yǎng)出來的，而是在賽場上跑出來的。
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