作為全球領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)電信在深化國(guó)企改革進(jìn)程中構(gòu)建了一套兼具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系。面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與科技創(chuàng)新的時(shí)代要求，其薪酬機(jī)制不僅承載著吸引核心人才、激發(fā)組織活力的使命，更成為推動(dòng)“云改數(shù)轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵杠桿。通過動(dòng)態(tài)融合崗位價(jià)值、績(jī)效貢獻(xiàn)與長(zhǎng)效激勵(lì)，中國(guó)電信正逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)薪酬分配向價(jià)值共創(chuàng)共享機(jī)制的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
崗位職級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)
中國(guó)電信建立了一套科學(xué)的分層分類崗位職級(jí)體系，將全體員工納入1-28級(jí)的職位等級(jí)序列，其中新入職員工通常定位于7-8崗級(jí)。該體系采用寬帶薪酬設(shè)計(jì)，每個(gè)崗位層級(jí)細(xì)分為6檔工資等級(jí)，形成總計(jì)42級(jí)的薪酬晉升通道。例如，市公司部門負(fù)責(zé)人（五崗）基薪約為3,840元，而高層管理者（一二崗）的年薪可達(dá)百萬元級(jí)，體現(xiàn)了清晰的職級(jí)價(jià)值差異。
薪酬構(gòu)成采用“3P模式”（崗位、能力、績(jī)效），包含基礎(chǔ)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成及多元化福利。以技術(shù)類崗位為例，人工智能、大數(shù)據(jù)等方向的應(yīng)屆碩士生年薪起點(diǎn)為18-25萬元，博士可達(dá)30萬元以上，顯著高于綜合類崗位。這種差異化設(shè)計(jì)精準(zhǔn)匹配了技術(shù)密集型崗位的市場(chǎng)稀缺性。公司提供“七險(xiǎn)兩金”（五險(xiǎn)一金+補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)+企業(yè)年金）、餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、過節(jié)費(fèi)等福利，部分分公司還配置員工宿舍及食堂，形成全面保障體系。
績(jī)效聯(lián)動(dòng)與激勵(lì)創(chuàng)新
中國(guó)電信將薪酬與績(jī)效考核深度綁定，建立了“雙維度掛鉤機(jī)制”。在組織層面，工資總額增幅需與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)，90%以上子公司實(shí)現(xiàn)了效益與薪酬的匹配增長(zhǎng)；在個(gè)體層面，全員績(jī)效考核覆蓋率達(dá)97.7%，績(jī)效工資占比可達(dá)總收入的30%-50%。例如市級(jí)分公司副總經(jīng)理崗位工資與績(jī)效獎(jiǎng)金比例達(dá)1:1，年度總薪酬約15萬元，而超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)年終獎(jiǎng)可上浮至5萬元。
為強(qiáng)化核心人才留存，公司探索了多層次激勵(lì)組合：對(duì)科研團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目分紅制，594名量子通信核心骨干通過員工持股計(jì)劃分享發(fā)展紅利；對(duì)技術(shù)領(lǐng)軍人才推出“金種子計(jì)劃”，博士生年薪突破60萬元并配套期權(quán)激勵(lì)；在15個(gè)科技創(chuàng)新“特區(qū)”（如九天AI研究院）實(shí)行薪酬總額單列政策，突破傳統(tǒng)工資總額限制，累計(jì)投入激勵(lì)資金達(dá)100億元。這些創(chuàng)新突破了國(guó)企薪酬剛性約束，使關(guān)鍵崗位薪酬競(jìng)爭(zhēng)力比肩互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)。
薪酬改革與管理優(yōu)化
在國(guó)資委“三項(xiàng)制度改革”指引下，中國(guó)電信重點(diǎn)破除薪酬分配的平均主義。通過推行高管薪酬倍差封頂制度，明確各級(jí)負(fù)責(zé)人薪酬差距不超過3倍（如集團(tuán)董事長(zhǎng)年薪92.93萬元時(shí)，下屬二級(jí)公司高管上限為278.79萬元），有效遏制了壟斷性子公司薪酬畸高現(xiàn)象。同時(shí)建立薪酬倒掛禁止機(jī)制，確保高層>中層>基層的薪酬序列，根治了部分企業(yè)總監(jiān)薪酬反超高管的亂象。
薪酬管理流程實(shí)施精益化再造：在集團(tuán)總部設(shè)立專職績(jī)效管理崗，負(fù)責(zé)修訂考核流程、構(gòu)建指標(biāo)庫及處理績(jī)效申訴；通過OKR、KPI、積分制等工具組合應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、市場(chǎng)、運(yùn)維等不同序列的精準(zhǔn)考核。在“雙百企業(yè)”天翼電商公司，更率先落地“剛性兌現(xiàn)”機(jī)制——年度績(jī)效排名后20%的專業(yè)崗人員強(qiáng)制降職降薪，累計(jì)26名管理人員因考核不達(dá)標(biāo)被調(diào)整崗位。這種基于數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制，使薪酬真正成為人才進(jìn)退的指揮棒。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與未來趨勢(shì)
面對(duì)AI技術(shù)革命，中國(guó)電信將薪酬資源向戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)聚焦。2025年校招中，云計(jì)算研究院、量子集團(tuán)、AI研究院等技術(shù)部門崗位占比超60%，博士招聘專項(xiàng)提供高于市場(chǎng)30%的薪酬溢價(jià)。薪酬策略緊密配合“東數(shù)西算”、“AI+”等國(guó)家戰(zhàn)略，在算力樞紐節(jié)點(diǎn)地區(qū)增設(shè)地域補(bǔ)貼，并通過“鴻鵠計(jì)劃”為35歲以下青年技術(shù)專家提供破格晉升通道（平均晉升年齡34歲）。
在6G、大模型等前沿領(lǐng)域，薪酬體系呈現(xiàn)生態(tài)化演進(jìn)趨勢(shì)。一方面深化產(chǎn)學(xué)研融合，與高校共建工程博士培養(yǎng)基地，采用“學(xué)業(yè)津貼+項(xiàng)目分紅”組合激勵(lì)；另一方面探索產(chǎn)業(yè)鏈薪酬協(xié)同，牽頭組建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟時(shí)，將合作方專家的薪酬標(biāo)準(zhǔn)納入生態(tài)協(xié)議，實(shí)現(xiàn)跨組織人才共享。未來需重點(diǎn)關(guān)注數(shù)據(jù)要素參與分配機(jī)制的創(chuàng)新，如公共數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)收益分成、AI模型訓(xùn)練貢獻(xiàn)度計(jì)量等新型價(jià)值分配模式。
中國(guó)電信的薪酬管理體系，通過42級(jí)寬帶薪酬體系實(shí)現(xiàn)職級(jí)科學(xué)對(duì)標(biāo)，依托績(jī)效強(qiáng)聯(lián)動(dòng)機(jī)制破除分配惰性，借助專項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃激活技術(shù)人才紅利，充分體現(xiàn)了效率與公平的動(dòng)態(tài)平衡。其改革實(shí)踐表明：國(guó)有企業(yè)薪酬現(xiàn)代化必須堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”——崗位價(jià)值與市場(chǎng)稀缺性結(jié)合、短期激勵(lì)與長(zhǎng)效回報(bào)結(jié)合、個(gè)體貢獻(xiàn)與組織效能結(jié)合。
未來改革需在三個(gè)維度深化探索：一是建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型技能積分體系，將云計(jì)算、AI運(yùn)維等新興能力認(rèn)證納入調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)；二是試點(diǎn)數(shù)據(jù)要素價(jià)值分成，在合法合規(guī)前提下探索數(shù)據(jù)資產(chǎn)收益的分配機(jī)制；三是優(yōu)化跨境薪酬結(jié)構(gòu)，為海外基地（如香港創(chuàng)新研究院）配置國(guó)際化薪酬包。只有持續(xù)推動(dòng)薪酬管理從成本中心向戰(zhàn)略資產(chǎn)躍遷，方能支撐中國(guó)電信在全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中贏得人才主動(dòng)權(quán)。
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