在電動兩輪車行業(yè)競爭白熱化的背景下，雅迪控股（01585.HK）作為全球銷量第一的龍頭企業(yè)，其員工薪酬管理不僅關乎內部效率與公平，更直接影響技術留存、產能優(yōu)化與戰(zhàn)略轉型。近年來，行業(yè)監(jiān)管趨嚴、市場波動加劇，雅迪的薪酬體系在成本控制與人才激勵之間面臨前所未有的平衡挑戰(zhàn)。本文從薪酬結構、成本策略、高管與員工差異、行業(yè)對標等維度展開分析，揭示其薪酬管理的深層邏輯與現實困境。
一、薪酬結構體系：績效導向與福利保障并存
雅迪的薪酬體系以崗位績效工資制為核心，由基本工資、績效工資、獎金三部分構成?；竟べY依據崗位性質、學歷背景及工作經驗確定，保障員工基本生活需求；績效工資直接掛鉤個人及團隊KPI完成率，覆蓋工作質量、效率及創(chuàng)新貢獻等指標；獎金則包括年終獎與項目獎金，根據公司整體盈利與部門目標達成情況浮動發(fā)放。這一設計旨在通過差異化激勵提升組織效率，同時保留薪酬調整的靈活性。
在福利政策上，雅迪推行法定與補充福利雙軌并行。除法定五險一金外，提供帶薪年假、節(jié)日福利、定期體檢等補充保障。值得注意的是，公司近年強化了非貨幣化福利的投入：例如引入MAXHUB智能會議系統(tǒng)優(yōu)化辦公效率，員工對辦公環(huán)境的滿意度達95%以上；同時設立“總裁獎”“金徽工匠獎”等專項榮譽，2023年僅獎項獎金發(fā)放即超33億元，覆蓋技術研發(fā)、生產安全等多領域。這些舉措體現了雅迪在薪酬外延上的擴展，試圖通過軟性投入提升員工歸屬感。
二、成本控制策略：行業(yè)下行期的薪酬收縮
面對2024年市場需求的驟降，雅迪開啟了剛性成本壓縮周期。上半年銷量同比減少183萬輛，營收下降15.4%，公司通過“降薪減員”緩解經營壓力：員工總數從2023年底的12,338人縮減至12,008人，減少330人；員工總成本（不含董事）同比下降24.6%，人均薪酬從11.9萬元降至8.95萬元，降幅達2.95萬元。這一調整直接反映在財務報表中——人工成本減少3.51億元，成為凈利潤下滑幅度（-12.9%）低于營收（-15.4%）的關鍵緩沖。
薪酬收縮伴隨結構性矛盾。在普通員工降薪的核心技術崗位的投入仍被優(yōu)先保障。例如研發(fā)部門保留逾千名專家團隊，維持六所技術中心的運作；越南、印尼新工廠建設中，海外技術骨干薪酬甚至逆勢上調。這種“核心人才保護、邊緣崗位優(yōu)化”的策略，暴露了雅迪在行業(yè)轉型期對技術護城河的堅持，但也加劇了一線生產與研發(fā)團隊的薪酬斷層。從存貨激增73%（2024上半年）與產能利用率不足的現狀看，薪酬壓縮對生產端士氣的負面影響已初步顯現。
三、高管與員工薪酬差異：治理透明度爭議
雅迪薪酬體系最受質疑的，是高管與普通員工的分配失衡。2023年，實際控制人董經貴、錢靜紅夫婦薪酬總額從369.8萬元猛增至1,225萬元，漲幅達231%，其中董經貴個人薪酬692.9萬元，為員工平均薪酬的55倍。而同期多數員工面臨薪酬凍結或下調，基層生產人員年均收入不足10萬元。這一反差引發(fā)內部公平性質疑，尤其在高管決策導致銷量下滑的背景下。
更深層問題在于薪酬治理機制缺位。公司未披露高管績效目標與薪酬的綁定邏輯，獨立董事在薪酬委員會中的監(jiān)督作用有限（馬晨光任薪酬委員會主席）。對比寧德時代、比亞迪等企業(yè)公開的高管績效評估框架，雅迪的決策透明度明顯不足。當董事會報告強調“以人為本”（公司管理制度總則）時，薪酬落差卻削弱了文化認同，員工流失率從2022年的5.8%升至2024年中的7.1%。
四、行業(yè)比較與優(yōu)化路徑
橫向對比汽車產業(yè)鏈企業(yè)，雅迪的薪酬競爭力呈現兩極分化。其管理層薪酬已接近頭部車企水平（如比亞迪總裁王傳福2023年薪酬536萬元），但員工人均薪酬僅相當于寧德時代（18.7萬元）的48%。在激勵機制上，比亞迪設立“專利獎”“質量基金”等多維獎項，而雅迪的獎金覆蓋廣度不足，生產端獎金占比僅15%。
未來優(yōu)化需聚焦三點：
1. 重建公平性：建立高管薪酬與公司業(yè)績、員工薪酬增長率的雙向掛鉤機制，如設定“高管/員工薪酬比”上限，并強化薪酬委員會對高管績效的獨立評估。
2. 強化彈性激勵：參考寧德時代“技術分紅”模式，對電池研發(fā)（如鈉電池項目）、海外工廠核心團隊實施股權激勵，減少技術流失風險。
3. 政策紅利轉化：利用2025年國家“以舊換新”補貼政策，將部分利潤增量定向投入員工福利基金，用于技能培訓或子女教育補貼，提升長期黏性。
結論：走向戰(zhàn)略薪酬重構
雅迪的薪酬管理正處十字路口。短期成本控制雖緩解了業(yè)績壓力，但薪酬落差擴大、人才結構斷層及監(jiān)管處罰激增（多地產品抽檢不合格）暴露了內生危機?？沙掷m(xù)的薪酬體系需超越“成本中心”邏輯，轉向戰(zhàn)略投資視角：高管薪酬需與長期技術突破綁定，而非短期銷量；員工激勵應覆蓋技能增值鏈，如電池技術認證津貼；福利設計可結合ESG目標（如減排績效獎金）。唯有將薪酬重塑與企業(yè)轉型深度耦合，方能在行業(yè)出清周期中留存火種，為“全球綠色出行領導者”的愿景奠基。
> “一輛電動車的價值，不僅在于它如何行駛，更在于它由誰創(chuàng)造——以及創(chuàng)造者是否共享了前行的收益?！?/p>
> ——摘自《中國汽車報》薪酬專題評論
轉載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/483469.html