長虹集團(tuán)的薪酬管理體系是其人力資源管理戰(zhàn)略的核心組成部分，通過分層授權(quán)、差異化激勵(lì)和戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)，有效支撐了集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。以下結(jié)合公開資料，從體系架構(gòu)、創(chuàng)新實(shí)踐及挑戰(zhàn)啟示三方面分析其薪酬管理案例：
一、薪酬體系的核心架構(gòu)
1.戰(zhàn)
長虹集團(tuán)的薪酬管理體系是其人力資源管理戰(zhàn)略的核心組成部分，通過分層授權(quán)、差異化激勵(lì)和戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)，有效支撐了集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展。以下結(jié)合公開資料，從體系架構(gòu)、創(chuàng)新實(shí)踐及挑戰(zhàn)啟示三方面分析其薪酬管理案例：
一、薪酬體系的核心架構(gòu)
1. 戰(zhàn)略分層授權(quán)模式
集團(tuán)-子公司分權(quán)治理：集團(tuán)總部制定薪酬總規(guī)則（如“兩低于”原則：工資總額增速低于經(jīng)濟(jì)效益增速、平均工資增速低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增速），子公司則獲得人權(quán)（干部任免）、財(cái)權(quán)（預(yù)算內(nèi)自主分配）、業(yè)務(wù)權(quán)（績效考核設(shè)計(jì)）的充分授權(quán)。
總部職能轉(zhuǎn)型：人力資源部門從事務(wù)執(zhí)行轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控，聚焦“參謀、監(jiān)督、服務(wù)”三大職能，確保制度與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)齊。
2. 差異化薪酬與績效強(qiáng)掛鉤
崗位類型綁定激勵(lì)：研發(fā)崗與銷售額掛鉤、生產(chǎn)崗與產(chǎn)量掛鉤、職能崗與公司整體業(yè)績綁定，獎(jiǎng)金分配遵循“從利潤中掙得”原則，強(qiáng)化貢獻(xiàn)回報(bào)。
子公司分類激勵(lì)：成熟業(yè)務(wù)采用利潤分享制；初創(chuàng)業(yè)務(wù)則通過股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投（如管理層持股、員工跟投）綁定長期利益。
3. 薪酬市場(chǎng)化與福利組合
核心崗位對(duì)標(biāo)區(qū)域及行業(yè)市場(chǎng)水平，確保競(jìng)爭力；針對(duì)高端人才（如科研人員），設(shè)置高額專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)（如在《Nature》《Science》發(fā)表文章可獲500萬或別墅）。
福利覆蓋五險(xiǎn)一金、帶薪年假、培訓(xùn)體系，并輔以員工持股計(jì)劃，提升保留率。
二、創(chuàng)新實(shí)踐與配套機(jī)制
1. 動(dòng)態(tài)績效文化
剛性考核“斗硬”：績效目標(biāo)一旦設(shè)定，原則上不調(diào)整，通過“賽馬機(jī)制”公開競(jìng)聘晉升（如主管競(jìng)聘、技術(shù)專家答辯），形成“能者上、庸者下”的競(jìng)爭氛圍。
“271”人才法則（長虹空調(diào)）：對(duì)員工排序（前20%高激勵(lì)、后10%調(diào)崗），縮短關(guān)鍵決策周期60%，加速人才流動(dòng)。
2. 組織文化驅(qū)動(dòng)
以“奮斗文化”“責(zé)任文化”為價(jià)值觀內(nèi)核，通過分級(jí)授權(quán)讓“聽得見炮聲的人決策”，同時(shí)建立問責(zé)機(jī)制，確保權(quán)責(zé)匹配。
四大文化體系（奮斗、責(zé)任、執(zhí)行、創(chuàng)新）引導(dǎo)員工自我驅(qū)動(dòng)，減少監(jiān)督成本。
3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型支持
薪酬管理依托智能化系統(tǒng)（如自研e-HR及外部系統(tǒng)），提升數(shù)據(jù)分析和運(yùn)營效率；要求HR具備數(shù)據(jù)分析、業(yè)務(wù)理解、運(yùn)營思維三大能力，推動(dòng)工具與人才協(xié)同升級(jí)。
三、挑戰(zhàn)與行業(yè)啟示
1. 面臨挑戰(zhàn)
績效考核公平性：員工對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)理解差異、主觀因素干擾可能影響公正性。
集團(tuán)管控平衡：授權(quán)需避免子公司短視行為，如工資總額增長過快侵蝕利潤。
政策依賴風(fēng)險(xiǎn)：補(bǔ)貼減少（如廢棄電器處理基金下調(diào)30%）直接影響子公司盈利。
2. 行業(yè)借鑒價(jià)值
動(dòng)態(tài)授權(quán)模型：適用于多業(yè)態(tài)集團(tuán)，通過“戰(zhàn)略集權(quán)+執(zhí)行分權(quán)”兼顧管控與靈活性。
激勵(lì)場(chǎng)景化設(shè)計(jì)：按業(yè)務(wù)生命周期（成熟vs初創(chuàng)）匹配短期激勵(lì)與長期股權(quán)，激活各類人才。
文化-制度耦合：將“同創(chuàng)共享”價(jià)值觀融入薪酬體系，提升認(rèn)同感。
> 附：長虹薪酬體系核心框架
> | 層級(jí) | 薪酬管理重點(diǎn) | 典型案例/政策 |
> |-|--|-|
> | 集團(tuán)總部 | 制定規(guī)則、監(jiān)督預(yù)算、服務(wù)支持 | “兩低于”原則；工資總額效益掛鉤制 |
> | 成熟業(yè)務(wù) | 利潤分享制+晉升通道 | 賽馬機(jī)制；差異化KPI |
> | 初創(chuàng)業(yè)務(wù) | 股權(quán)激勵(lì)+特殊事項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) | 管理層持股；員工跟投 |
> | 核心人才 | *市場(chǎng)化薪酬+重金科研懸賞 | 頂刊論文獎(jiǎng)500萬 |
總結(jié)
長虹的薪酬管理本質(zhì)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)價(jià)值分配系統(tǒng)：通過分權(quán)治理解決集團(tuán)復(fù)雜性，以差異化激勵(lì)適配業(yè)務(wù)需求，并借數(shù)字化與文化提升效能。其經(jīng)驗(yàn)表明，薪酬體系需隨戰(zhàn)略迭代升級(jí)，尤其在傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型中，平衡短期成本與長期人才競(jìng)爭力是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來可關(guān)注其如何應(yīng)對(duì)補(bǔ)貼政策變動(dòng)、新興科技人才爭奪等壓力。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/483444.html
