在數(shù)字化浪潮席卷全球的今天，企業(yè)績效管理已從簡單的考核工具升級為戰(zhàn)略落地的核心引擎。用友集團作為國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)云服務(wù)提供商，其自身的績效管理體系——GOT（Goal-Objective-Task）模式，正是一場融合OKR思想與本土化實踐的深
在數(shù)字化浪潮席卷全球的今天，企業(yè)績效管理已從簡單的考核工具升級為戰(zhàn)略落地的核心引擎。用友集團作為國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)云服務(wù)提供商，其自身的績效管理體系——GOT（Goal-Objective-Task）模式，正是一場融合OKR思想與本土化實踐的深度變革。這一體系不僅支撐著用友從軟件公司向云服務(wù)巨頭的轉(zhuǎn)型，更通過持續(xù)迭代，為行業(yè)提供了從“上下博弈”到“上下同欲”的績效管理范式[[網(wǎng)頁 141]]。通過目標聚焦、過程跟蹤和持續(xù)反饋的動態(tài)閉環(huán)，用友正重新定義組織效能與員工自驅(qū)力的協(xié)同關(guān)系。
理念革新：從考核到價值共創(chuàng)
傳統(tǒng)績效管理痛點在遠程辦公常態(tài)化、新生代員工成為主力的背景下，傳統(tǒng)績效考核的弊端日益凸顯：目標制定淪為“討價還價”的博弈游戲，強制分布破壞跨部門協(xié)作，年度考核與日常工作嚴重脫節(jié)[[網(wǎng)頁 141]]。這些僵化機制難以激發(fā)創(chuàng)新動力，甚至導(dǎo)致員工與企業(yè)的目標背離。
GOT模式的驅(qū)動邏輯用友的變革直指問題核心——將績效管理重構(gòu)為價值共創(chuàng)系統(tǒng)。其GOT體系以組織戰(zhàn)略（Goal）為源頭，分解為團隊目標（Objective）和可執(zhí)行任務(wù)（Task），并融入三個關(guān)鍵設(shè)計：
目的導(dǎo)向：強調(diào)目標的意義感，如云業(yè)務(wù)占比從23%提升至66%的轉(zhuǎn)型目標，賦予員工參與感[[網(wǎng)頁 73]][[網(wǎng)頁 141]]；
持續(xù)專精：通過雙周目標復(fù)盤、實時進展跟蹤，讓員工在任務(wù)中積累成長[[網(wǎng)頁 141]]；
自主管理：取消強制分布，代之以透明化的目標對齊和動態(tài)反饋機制[[網(wǎng)頁 141]]。這一設(shè)計呼應(yīng)了驅(qū)動力3.0時代的需求，即從“胡蘿卜加大棒”轉(zhuǎn)向內(nèi)在激勵[[網(wǎng)頁 141]]。
體系架構(gòu)：三層融合的數(shù)字化引擎
全鏈路績效流程設(shè)計用友的績效系統(tǒng)覆蓋“目標制定-執(zhí)行跟蹤-評估反饋-結(jié)果應(yīng)用”全周期：
目標層：支持集團戰(zhàn)略向部門、崗位的逐層分解，同時允許自下而上的目標對齊。例如在諾博汽車案例中，從生產(chǎn)質(zhì)量、銷售業(yè)績到研發(fā)創(chuàng)新的目標均納入統(tǒng)一體系[[網(wǎng)頁 8]]；
執(zhí)行層：整合績效進展匯報、溝通總結(jié)功能，管理者可實時監(jiān)控考核數(shù)據(jù)采集與評估流程[[網(wǎng)頁 2]]；
應(yīng)用層：考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)薪酬激勵、晉升培養(yǎng)，并與財務(wù)系統(tǒng)集成核算人力成本[[網(wǎng)頁 134]][[網(wǎng)頁 62]]。
差異化考核方案針對不同角色定制評估邏輯：
管理人員：聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)略指標（如云收入復(fù)合增速70%），采用年度評估[[網(wǎng)頁 18]][[網(wǎng)頁 73]]；
一般員工：結(jié)合任務(wù)（Task）完成度，采用季度復(fù)盤+年度綜合評估[[網(wǎng)頁 18]]。系統(tǒng)還支持KPI、BSC、360度等多模式混合應(yīng)用，適應(yīng)制造業(yè)、醫(yī)療等多行業(yè)場景[[網(wǎng)頁 134]][[網(wǎng)頁 145]]。
技術(shù)支撐：實時洞察與敏捷響應(yīng)
多維數(shù)據(jù)智能引擎用友自研的多維數(shù)據(jù)庫技術(shù)，解決了傳統(tǒng)績效系統(tǒng)響應(yīng)遲緩的痛點：
1億級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的聚合計算可在1秒內(nèi)完成，且性能不受數(shù)據(jù)量線性影響[[網(wǎng)頁 44]]；
支持“沙箱模擬分析”，例如在疫情波動期，動態(tài)調(diào)整變量組合預(yù)測經(jīng)營結(jié)果，輔助快速決策[[網(wǎng)頁 44]]。
全流程在線化與協(xié)同通過系統(tǒng)實現(xiàn)“三實時”：
目標透明：員工可查看關(guān)聯(lián)目標進度，如精工汽車通過實時跟蹤提升部門協(xié)作效率30%[[網(wǎng)頁 8]]；
反饋即時：任務(wù)進展可隨時標記，管理者通過移動端給予認可或輔導(dǎo)建議[[網(wǎng)頁 62]][[網(wǎng)頁 141]]；
風(fēng)險預(yù)警：如供應(yīng)鏈績效指標異常時，自動觸發(fā)溝通流程[[網(wǎng)頁 59]]。
實踐成效：從效率提升到戰(zhàn)略護航
業(yè)務(wù)協(xié)同效能提升在醫(yī)療集團案例中，績效系統(tǒng)與臨床路徑、資源調(diào)度深度結(jié)合：
床位調(diào)度中心基于績效目標動態(tài)分配資源，打破科室壁壘，利用率提升25%[[網(wǎng)頁 145]]；
成本控制通過病種消耗數(shù)據(jù)的實時歸集，將績效指標與病種成本核算聯(lián)動[[網(wǎng)頁 145]]。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型加速落地用友自身的股權(quán)激勵計劃驗證了績效與戰(zhàn)略的綁定效果：
2022年云業(yè)務(wù)收入目標98.37億元（占比67%），倒逼組織資源向云服務(wù)傾斜[[網(wǎng)頁 73]]；
1，696名核心骨干參與限制性股票計劃，將個人收益與長期戰(zhàn)略掛鉤[[網(wǎng)頁 73]]。
挑戰(zhàn)與進化：持續(xù)迭代的方向
現(xiàn)有系統(tǒng)局限性盡管功能強大，用友績效系統(tǒng)仍面臨挑戰(zhàn)：
靈活性不足：二次開發(fā)成本高，企業(yè)特殊需求（如創(chuàng)新型業(yè)務(wù)指標）響應(yīng)較慢[[網(wǎng)頁 35]]；
數(shù)據(jù)安全風(fēng)險：權(quán)限管理復(fù)雜化可能引發(fā)未授權(quán)訪問[[網(wǎng)頁 35]]。
未來演進路徑
與戰(zhàn)略控制深度融合：將預(yù)算管理、運營分析與績效系統(tǒng)打通，如醫(yī)院“前后臺一體化績效”模型[[網(wǎng)頁 145]]；
AI驅(qū)動的動態(tài)調(diào)優(yōu)：基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測目標合理性，如自動修正不可抗力下的指標值[[網(wǎng)頁 18]][[網(wǎng)頁 44]]；
生態(tài)化協(xié)同考核：延伸至供應(yīng)鏈伙伴績效，如用友參與的制造供應(yīng)鏈KPI國家標準實踐[[網(wǎng)頁 59]]。
用友集團的績效管理變革，本質(zhì)是通過數(shù)字化手段重構(gòu)了“目標-人-價值”的閉環(huán)。其GOT體系不僅解決了傳統(tǒng)考核的博弈困局，更將績效升級為持續(xù)的戰(zhàn)略校準工具——在醫(yī)療資源調(diào)度、制造效率優(yōu)化、云業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，這套系統(tǒng)證明了目標聚焦與動態(tài)反饋對組織敏捷性的放大效應(yīng)。
未來，隨著AI與多維建模技術(shù)的深化，績效管理有望從“事后度量”轉(zhuǎn)向“事前推演”，進一步消解不確定性環(huán)境的沖擊。而用友的探索也揭示了一條普適路徑：當企業(yè)將績效從管控工具轉(zhuǎn)化為全員共治的價值網(wǎng)絡(luò)，便能在VUCA時代真正實現(xiàn)“力出一孔，利出一孔”。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/472355.html
