在深化國(guó)有企業(yè)改革的浪潮中，薪酬分配機(jī)制如何突破“大鍋飯”困境，成為激發(fā)組織動(dòng)能的關(guān)鍵命題。中國(guó)移動(dòng)旗下中移互聯(lián)網(wǎng)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中移互聯(lián)”）以“增量貢獻(xiàn)”為核心，重構(gòu)薪酬激勵(lì)體系，通過(guò)精準(zhǔn)識(shí)別價(jià)值、強(qiáng)化績(jī)效聯(lián)動(dòng)、打破職級(jí)壁壘，不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)突破，更為國(guó)企薪酬改革提供了可復(fù)制的創(chuàng)新范式。
增量導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制
傳統(tǒng)薪酬體系痛點(diǎn)在于資源平均化。中移互聯(lián)面對(duì)國(guó)企常見(jiàn)的“成本控制優(yōu)先”思維（如部分企業(yè)為降人力成本犧牲人才質(zhì)量），提出“以增量論業(yè)績(jī)、論貢獻(xiàn)、論報(bào)酬”理念，將有限薪酬資源向高價(jià)值領(lǐng)域傾斜。例如2023年設(shè)立公司級(jí)“增量獎(jiǎng)”，涵蓋收入、規(guī)模、技術(shù)、管理四類(lèi)共25個(gè)項(xiàng)目，其中專(zhuān)利、安全反詐等技術(shù)創(chuàng)新專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)占比超30%，直接呼應(yīng)國(guó)家科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。
增量分配機(jī)制激發(fā)跨部門(mén)協(xié)同。通過(guò)“揭榜掛帥”選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，組建虛擬團(tuán)隊(duì)打破部門(mén)墻。項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配完全剝離崗位職級(jí)和部門(mén)歸屬，僅以貢獻(xiàn)度為標(biāo)尺，最高獎(jiǎng)勵(lì)金額達(dá)平均值的8倍。這一設(shè)計(jì)顛覆了傳統(tǒng)國(guó)企的職級(jí)薪酬體系（如華為、阿里等民企的職級(jí)工資模式），推動(dòng)組織合力聚焦業(yè)務(wù)突破。
科學(xué)精準(zhǔn)的貢獻(xiàn)評(píng)估
量化工具破解評(píng)價(jià)模糊性。中移互聯(lián)創(chuàng)新設(shè)計(jì)“薪酬—貢獻(xiàn)度指數(shù)圖”，縱軸標(biāo)注員工貢獻(xiàn)排名，橫軸對(duì)應(yīng)薪酬水平排名，直觀呈現(xiàn)二者匹配關(guān)系。例如“薪酬低-貢獻(xiàn)高”群體加速調(diào)薪，反之則凍結(jié)甚至降薪，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5%的優(yōu)秀人才（85%為青年員工）獲得特別調(diào)薪。該工具解決了家族企業(yè)中“親疏有別”（如親戚員工薪資倒掛）或同崗不同酬引發(fā)的公平性質(zhì)疑。
多維度評(píng)審保障客觀性。增量項(xiàng)目采用“多專(zhuān)業(yè)線(xiàn)交叉復(fù)核”機(jī)制，由技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等多線(xiàn)專(zhuān)家聯(lián)合評(píng)審。這種去中心化的評(píng)估模式，避免了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效強(qiáng)制分布弊端（如阿里3.25績(jī)效末位淘汰制），更聚焦實(shí)際成果而非主觀評(píng)價(jià)。
打破平均主義的分配實(shí)踐
差異化調(diào)薪強(qiáng)化能增能減。改革后，薪酬與貢獻(xiàn)匹配度顯著提升：2023年增量獎(jiǎng)牽引下，公司全網(wǎng)收入突破百億，專(zhuān)利數(shù)量同比激增13倍，安全反詐類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)獲省部級(jí)表彰10余項(xiàng)。這印證了薪酬研究中的“20/80法則”——20%高貢獻(xiàn)員工創(chuàng)造80%價(jià)值，資源向其傾斜可釋放倍增效應(yīng)。
青年與科研群體獲得重點(diǎn)傾斜。通過(guò)取消職級(jí)限制，優(yōu)秀青年員工薪酬漲幅高于平均線(xiàn)2倍，研發(fā)人員專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)占比提升40%。此舉彌合了傳統(tǒng)國(guó)企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力差距（如騰訊技術(shù)專(zhuān)家可達(dá)VP級(jí)薪酬），實(shí)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
改革成效與行業(yè)啟示
三重變革重構(gòu)激勵(lì)邏輯。中移互聯(lián)的實(shí)踐驗(yàn)證了三點(diǎn)核心價(jià)值：一是資源投放從“普適保障”轉(zhuǎn)向“重點(diǎn)突破”，將人工成本轉(zhuǎn)化為人力資本投資；二是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)從“職級(jí)資歷”轉(zhuǎn)向“可量化貢獻(xiàn)”，建立客觀價(jià)值標(biāo)尺；三是分配機(jī)制從“剛性穩(wěn)定”轉(zhuǎn)向“彈性激勵(lì)”，形成動(dòng)態(tài)調(diào)整循環(huán)。這與全球薪酬管理趨勢(shì)一致——BIPO 2025年報(bào)告指出，彈性化、差異化已成為跨國(guó)企業(yè)薪酬合規(guī)的關(guān)鍵。
為國(guó)企改革提供可復(fù)制路徑。相比貴州物流集團(tuán)“五個(gè)一”考核體系（側(cè)重結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化），或WS公司疫情下被動(dòng)降薪（暴露薪酬缺乏彈性），中移互聯(lián)的增量模式更具主動(dòng)性：
中移互聯(lián)的薪酬改革證明，國(guó)企突破“平均主義”的關(guān)鍵在于建立貢獻(xiàn)可量化、資源可傾斜、差距可接受的三維體系。其增量導(dǎo)向不僅驅(qū)動(dòng)了短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)（百億收入與專(zhuān)利飛躍），更重塑了組織價(jià)值觀——從“崗位價(jià)值”轉(zhuǎn)向“貢獻(xiàn)價(jià)值”，從“保障公平”轉(zhuǎn)向“激勵(lì)卓越”。未來(lái)研究可進(jìn)一步探索：如何將增量模型適配不同規(guī)模國(guó)企？全球化背景下如何平衡地區(qū)差異（如海外補(bǔ)助）？這些問(wèn)題的解答，將推動(dòng)中國(guó)特色的薪酬管理制度走向成熟。
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