一、目標導向型
1.目標管理法（MBO）
核心：將組織目標分解為個人可量化目標（需符合SMART原則），定期評估達成率。
適用：戰(zhàn)略清晰、需強目標對齊的企業(yè)。
案例：華為通過KPI與目標分解實現(xiàn)戰(zhàn)略落地[[2]]。
2.OK
一、目標導向型
1. 目標管理法（MBO）
核心：將組織目標分解為個人可量化目標（需符合SMART原則），定期評估達成率。
適用：戰(zhàn)略清晰、需強目標對齊的企業(yè)。
案例：華為通過KPI與目標分解實現(xiàn)戰(zhàn)略落地[[2]]。
2. OKR（目標與關鍵結果）
核心：設定挑戰(zhàn)性目標（Objectives）及量化關鍵結果（Key Results），強調透明與迭代。
適用：互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新驅動型公司（如谷歌季度OKR）[[5]][[4]]。
3. 關鍵績效指標（KPI）
核心：聚焦核心業(yè)務成果的量化指標（如銷售額、客戶留存率）。
適用：銷售、制造業(yè)等結果導向明確的崗位[[5]][[9]]。
二、行為與能力導向型
1. 行為錨定等級法（BARS）
核心：定義具體工作行為等級（如“優(yōu)秀-需改進”），對照行為標準評分。
適用：服務、管理崗等需規(guī)范行為的崗位[[]][[]]。
2. 關鍵事件法
核心：記錄員工卓越或待改進的關鍵事件，作為評估依據(jù)。
適用：需具體行為反饋的崗位（如客服、安全崗）[[]][[0]]。
3. 360度反饋法
核心：多維度評價（上級、同事、下屬、客戶），全面評估能力與協(xié)作。
適用：管理層、團隊協(xié)作要求高的崗位[[0]][[7]]。
?? 三、比較與分布型
1. 強制分布法
核心：按比例分配績效等級（如20%優(yōu)秀、70%合格、10%待改進），強制區(qū)分表現(xiàn)。
風險：團隊整體優(yōu)秀時易誤傷員工[[]][[]]。
2. 配對比較法
核心：兩兩比較員工表現(xiàn)，排序得出綜合排名。
局限：耗時長，團隊規(guī)模大時效率低[[]][[]]。
四、綜合與定性型
1. 平衡計分卡（BSC）
核心：從財務、客戶、流程、學習四大維度綜合評估組織與個人績效。
適用：大型企業(yè)戰(zhàn)略落地[[9]]。
2. 書面評語法
核心：管理者撰寫定性評價，描述成果、不足與發(fā)展建議。
優(yōu)勢：靈活，適合創(chuàng)意、研發(fā)崗[[]][[]]。
3. 負績效考核法
核心：員工自定計劃，主管評估偏差原因，側重問題分析與改進。
適用：自律性高、自主性強團隊[[]]。
主流績效考核方法對比表
| 方法 | 適用場景 | 核心特點 | 典型企業(yè)案例 |
|-|--|-|-|
| OKR | 創(chuàng)新/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) | 目標透明、挑戰(zhàn)性強、季度迭代 | 谷歌、字節(jié)跳動 |
| KPI | 銷售/生產部門 | 結果量化、短期導向、易操作 | 華為、制造業(yè)企業(yè) |
| 360度反饋 | 管理層/項目團隊 | 多視角評估、促進協(xié)作 | IBM、跨國公司 |
| 強制分布法 | 競爭性強的銷售團隊 | 強制區(qū)分績效等級、激勵頭部員工 | 通用電氣（曾用） |
| BARS | 服務/標準化崗位 | 行為標準化、減少主觀性 | 零售業(yè)、酒店業(yè) |
四、選擇建議
1. 初創(chuàng)/創(chuàng)新企業(yè)：OKR（激發(fā)創(chuàng)新） + 關鍵事件法（快速反饋）[[4]][[9]]。
2. 成熟/結果導向企業(yè)：KPI（量化目標） + 360度反饋（綜合能力）[[2]][[7]]。
3. 服務/行為敏感崗位：BARS（行為標準化） + 客戶評價[[0]]。
> 注意：避免單一方法局限。如海底撈考核店長僅用“員工滿意度+顧客滿意度”，但配套第三方暗訪確?？陀^性[[2]]。
更多行業(yè)案例（華為、IBM、谷歌等績效方案）可參考：[名企績效考核實例][[2]]。
轉載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/428166.html
