在國有企業(yè)深化改革的浪潮中，蘭州新區(qū)科文旅集團以績效考核為突破口，構建了一套以戰(zhàn)略目標為導向、以經(jīng)濟指標為核心、以結果應用為抓手的動態(tài)管理體系。通過出臺《績效考核管理辦法（試行）》及配套細則，集團將營業(yè)收入完成率、凈利潤完成率和稅金完成率等關鍵經(jīng)濟指標作為月度考核核心，按完成率核算績效工資總額，并首創(chuàng)“超額貢獻上不封頂”的激勵模式，徹底打破“平均主義”頑疾。這一改革不僅扭轉了傳統(tǒng)“群眾測評、領導審定”的主觀評價弊端，更將企業(yè)發(fā)展的壓力轉化為全員創(chuàng)效的動力，為文旅國企的轉型升級提供了可復制的管理范式。
戰(zhàn)略導向與指標創(chuàng)新
績效考核的生命力在于與戰(zhàn)略目標的深度綁定。科文旅集團將新區(qū)黨工委對國有企業(yè)的核心要求轉化為可量化的經(jīng)濟指標，創(chuàng)新提出“月度重點經(jīng)濟指標完成率”概念。在月度考核中，營業(yè)收入、凈利潤、稅金三大完成率直接決定績效工資總額及發(fā)放比例，使戰(zhàn)略目標與個人收益形成強關聯(lián)。例如銷售崗位按貢獻值同比例兌現(xiàn)提成且不設上限，極大激發(fā)了市場競爭類崗位的創(chuàng)收積極性。
指標設計兼顧短期業(yè)績與長期發(fā)展。除月度考核外，集團增設季度評估機制，重點跟蹤階段性目標達成情況，并將結果與職等晉升、薪酬等級調整掛鉤。這種分層考核體系既避免了傳統(tǒng)年度考核的滯后性，又通過季度節(jié)點及時修正偏差。在數(shù)據(jù)支撐上，聯(lián)動人力、審計監(jiān)察部門實施“四督四問”機制（督計劃、督舉措、督進度、督落實；問狀態(tài)、問效率、問質量、問責任），確?？己藬?shù)據(jù)真實可靠，為指標的科學性提供雙重保障。
差異化考核體系設計
針對文旅業(yè)態(tài)多元特性，集團摒棄“一刀切”模式，建立分類分層考核標準。參考南方某旅游小鎮(zhèn)實踐經(jīng)驗，對前廳、維修、職能等不同序列設置專屬指標：前廳部門側重接待時效與滿意度；維修部門考核設備完好率（設備設施完好數(shù)/設備總數(shù)）及故障響應速度；職能部門聚焦跨部門協(xié)作效率。這種設計精準匹配崗位價值創(chuàng)造點，解決了部門間因工作性質差異導致的考核不公平問題。
特別針對文旅項目客流量波動大的特點，創(chuàng)新動態(tài)工作量核算機制。借鑒旅游小鎮(zhèn)“按需配置績效包”模式，科文旅集團以客流量預測核定各景點當日應配人力，實際配置人數(shù)少于標準時，員工可分攤超額績效；反之則人均績效縮減。例如某景點需6人上崗而實際排班4人且服務質量達標，4人可獲得6人份績效工資。此機制倒逼管理者優(yōu)化排班，同步解決忙閑不均與人力成本控制的矛盾。
結果應用與激勵機制
考核效能的發(fā)揮依賴結果應用的深度。集團將年度考核結果作為職級晉升的核心依據(jù)，將晉升周期從2年壓縮至1年，破除國企常見的晉升停滯問題。具體規(guī)則中，員工年度考核優(yōu)秀可晉升一級績效工資等級；積分累計達標者，可晉升職等或薪酬等級。這種“雙通道”晉升機制使青年骨干獲得破格發(fā)展機會，2021年改革后集團人才流失率下降27%。
剛性約束與柔性激勵并重。集團建立末位淘汰機制：年度考核基本合格者下調薪酬等級；不合格者調整崗位或免職；連續(xù)兩年不合格直接辭退。同時配套創(chuàng)新容錯機制，對業(yè)績排名末尾但積極推動創(chuàng)新項目者給予保護期。例如某文創(chuàng)團隊開發(fā)V旅產品初期業(yè)績不佳，但因項目前瞻性獲得考核豁免，最終孵化出集團拳頭產品。這種“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向，徹底激活組織活力。
實施成效與行業(yè)啟示
績效考核改革帶來組織效能的系統(tǒng)性提升。實施首年，集團營收增長率較改革前提高18個百分點，凈利潤完成率連續(xù)3季度超標。更深刻的變化在于員工行為模式的重構——從“被動等待”轉向“主動創(chuàng)收”，銷售崗位超額提案例增長300%。工作作風方面，“懶散慢”現(xiàn)象減少70%，跨部門協(xié)作效率提升40%，形成“學比趕超”的組織氛圍。
該實踐為文旅國企提供三重啟示：
1. 指標體系設計需融合行業(yè)特性，如將游客滿意度、復購率等納入服務崗位KPI，避免財務指標單一化；
2. 考核周期宜采用“月度+季度+年度”三維評估，既關注即時業(yè)績又防范短期行為；
3. 數(shù)據(jù)治理是考核公平的基石，可引入利唐i人事等系統(tǒng)實現(xiàn)服務響應速度、客訴解決率等指標的自動采集。當前文旅集團正探索將碳排放強度、文化傳播效能等ESG指標納入新考核維度，呼應高質量發(fā)展要求。
科文旅集團的實踐證明：績效考核不僅是分配杠桿，更是戰(zhàn)略落地的核心驅動器。通過構建“指標-數(shù)據(jù)-應用”閉環(huán)體系，集團實現(xiàn)了從粗放管理向精益運營的轉型，其分層分類考核、動態(tài)工作量核算、剛性結果應用等經(jīng)驗，為破解國企“躺平”難題提供有效路徑。未來改革需向三方面深化：
1. 結合數(shù)字化工具開發(fā)文旅項目績效看板，整合游客畫像、資源周轉率等實時數(shù)據(jù)；
2. 建立創(chuàng)新項目專項考核機制，對文化IP孵化等長周期工程給予彈性評價；
3. 強化非財務指標權重，將文化傳承效能、游客體驗指數(shù)納入綜合評估。唯有持續(xù)推動考核工具與戰(zhàn)略使命的同頻共振，方能將績效考核從“管理枷鎖”蛻變?yōu)椤皠?chuàng)新引擎”。
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