2025年初，京東某物流主管因團隊績效連續(xù)兩季度“B-”被約談，同期，一位采銷員工因績效未達標(biāo)損失近5個月年終獎——在京東“20薪”的光環(huán)背后，嚴苛的績效考核體系正成為62萬員工的雙刃劍。隨著2024年績效變革落地，考核等級從5檔增至6檔，三方背對背打分機制推行，以及“拼搏投入度”等主觀指標(biāo)的引入，京東試圖以更精細化的管理提升人效。然而當(dāng)“不達標(biāo)”成為現(xiàn)實，員工面臨的不僅是收入縮水，更是職業(yè)發(fā)展的重壓。這套曾推動京東成為電商巨頭的績效引擎，如今正經(jīng)歷效率與人性化的嚴峻考驗。
績效考核體系：精密設(shè)計下的多維評估
京東的績效考核采用復(fù)合指標(biāo)體系，覆蓋業(yè)務(wù)成果、客戶體驗、運營效率、員工發(fā)展四大維度。以采銷崗位為例，銷售額占權(quán)重40%，客戶滿意度占25%，庫存周轉(zhuǎn)率占20%，創(chuàng)新能力占15%。這種設(shè)計旨在避免單一業(yè)績導(dǎo)向，但實際執(zhí)行中，業(yè)務(wù)類指標(biāo)的強量化特性往往主導(dǎo)結(jié)果。
考核周期因崗而異：銷售崗按月評估，技術(shù)崗按季度，管理層則半年復(fù)盤。高頻考核加速反饋，但也導(dǎo)致短期行為。2024年新增的B-檔（介于原B檔與C檔之間），本意為細化評估，卻使30%原B檔員工面臨降級風(fēng)險。一位京東運營透露：“B-意味著年終獎減半，且喪失晉升資格，這一檔成了‘警示區(qū)’。”
績效掛鉤機制：薪酬與職業(yè)的雙重擠壓
績效不達標(biāo)最直接的沖擊是薪酬縮水。2025年政策顯示，績效B-員工年終獎僅3倍月薪，而A+員工可達8倍，相差近5個月工資[[7][43]]。更嚴峻的是，績效工資占比因崗位懸殊——銷售崗績效占比高達50%，一次不達標(biāo)可能損失月薪一半。
職業(yè)發(fā)展通道同樣受限。京東晉升制度要求連續(xù)兩年度績效B+以上，且培訓(xùn)資源向高績效者傾斜。2024年內(nèi)部調(diào)研顯示，績效C檔員工中83%三年內(nèi)未獲晉升?？冃催_標(biāo)者可能面臨強制調(diào)崗：2024年京東物流將7%的績效C檔員工轉(zhuǎn)崗至邊緣崗位，變相淘汰。
績效變革爭議：公平性與人性化困境
2024年推行的三方背對背打分（直接主管、隔層主管、HR共同評估）引發(fā)*爭議。原意是制衡直接主管權(quán)力，卻導(dǎo)致責(zé)任分散。某技術(shù)部門員工反饋：“三方標(biāo)準不一，HR新增的‘拼搏度’指標(biāo)難以量化，最終變成加班時長競賽”。
“拼搏投入度”等主觀指標(biāo)更被質(zhì)疑模糊化評估。該指標(biāo)包含“工作飽和度”“團隊協(xié)作意愿”等軟性要求，但缺乏客觀標(biāo)準。在實施中，部分管理者將午休時長、會議發(fā)言次數(shù)納入考核，引發(fā)員工抵觸。京東2024年離職率數(shù)據(jù)顯示，績效變革后主動離職率同比上升3.2%，主因“考核壓力過大”。
員工應(yīng)對策略：在合規(guī)邊緣的生存博弈
為應(yīng)對高壓考核，員工發(fā)展出多種策略。目標(biāo)協(xié)商博弈成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)：據(jù)京東零售部門統(tǒng)計，80%的員工在目標(biāo)設(shè)定階段會爭取降低KPI基準值，而管理者則通過“超額激勵”條款妥協(xié)。例如某品類采銷將銷售目標(biāo)從1億降至8000萬，但約定超額部分按5%提成。
另一種策略是跨部門協(xié)作套利。由于“團隊貢獻度”占績效權(quán)重15%，部分員工優(yōu)先參與高曝光率項目。2024年京東某AI項目涌現(xiàn)大量“掛名成員”，實際參與者僅60%。更極端的“代打卡”事件（月均1.4萬人次）則暴露制度異化風(fēng)險——員工用違規(guī)手段滿足考勤指標(biāo)，反噬企業(yè)文化。
管理哲學(xué)反思：效率與人性的平衡命題
劉強東“不拼搏不是我兄弟”的論斷，揭示了京東績效文化的底層邏輯。這套體系借鑒了目標(biāo)管理（MBO）與關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）融合模式，通過“半年考核+月度督察”強化過程控制。其優(yōu)勢在于將企業(yè)戰(zhàn)略（如低價策略）快速分解至員工動作，2024年京東履約成本下降8%即得益于此。
但哈佛商學(xué)院2025年案例研究指出：當(dāng)績效考核過度依賴負向激勵，可能觸發(fā)“恐懼驅(qū)動循環(huán)”——員工為?？冃б?guī)避創(chuàng)新，管理者為達標(biāo)降低目標(biāo)，反而抑制組織活力。京東對此已有察覺，2025年新增“績效保護機制”：連續(xù)兩周期前20%員工可將50%績效轉(zhuǎn)固定工資，試圖緩解短期壓力。
結(jié)論：重構(gòu)績效管理的價值錨點
京東的考核困境折射出中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共性挑戰(zhàn)：當(dāng)人口紅利消退，精細化管理的邊界何在？數(shù)據(jù)表明，嚴苛考核雖短期提升人效（2024年京東人均創(chuàng)收增12%），但員工滿意度下降15%，創(chuàng)新提案減少27%[[50][142]]。這種撕裂警示企業(yè)：績效體系需從“恐懼驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值共生”。
未來改革應(yīng)聚焦三點：量化指標(biāo)與軟性評估的再平衡，避免“拼搏度”等模糊概念淪為加班競賽；短期激勵與長期發(fā)展的耦合，如將培訓(xùn)資源向績效改善者傾斜；建立容錯緩沖帶，對創(chuàng)新項目設(shè)置獨立考核周期。京東62萬員工的績效實驗，終將定義中國電商巨頭能否在效率與人性間找到第三條路。
> “績效管理的本質(zhì)是激活人，而非篩選人。”
> —— 管理學(xué)者*，《21世紀的管理挑戰(zhàn)》
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/427478.html