2024年，蜜雪冰城董事長張紅超年薪飆升至1313萬元，較2023年翻倍；首席執(zhí)行官張紅甫年薪亦達1214.5萬元，漲幅超50%。與此形成鮮明對比的是，一線門店店員底薪僅3000元，按季度漲薪200元，上限4000元。這一懸殊差距揭示了蜜雪冰城薪酬體系的核心矛盾：高層薪酬的爆發(fā)式增長與基層員工的生存型工資并存。作為全球門店數(shù)超4.6萬家的茶飲巨頭，蜜雪冰城的薪酬管理不僅是內(nèi)部激勵問題，更是行業(yè)資源分配模式的縮影。
高管薪酬的行業(yè)定位
蜜雪冰城管理層總薪酬達5314萬元，在上市茶飲企業(yè)中僅次于霸王茶姬（6620萬元），遠高于古茗（515.6萬元）和奈雪的茶（487.9萬元）。高管薪酬的激增與公司資本化進程緊密相關(guān)：2025年3月港股上市后，張紅超兄弟通過股權(quán)增值，財富一年內(nèi)翻倍至560億元。股權(quán)激勵成為關(guān)鍵杠桿，2024年執(zhí)行董事蔡衛(wèi)淼等人薪酬漲幅高達6000%以上，主要來自“以股份為基礎(chǔ)的付款”。
這種模式反映了新茶飲行業(yè)的共同邏輯——資本紅利向管理層集中。霸王茶姬、滬上阿姨等企業(yè)同樣將高管薪酬與上市業(yè)績綁定，但蜜雪冰城的特殊之處在于：其平民化產(chǎn)品定位（客單價6元）與高管千萬年薪形成價值觀割裂。當(dāng)消費者手握4元檸檬水時，很難想象其創(chuàng)造者與分配者之間的財富鴻溝。
基層薪酬的結(jié)構(gòu)性困境
門店員工的薪酬體系則呈現(xiàn)另一番圖景。店員時薪約十幾元，日薪不足百元，提成取決于門店營業(yè)額。盡管公司2024年員工總薪酬支出達14.33億元（含工資12.1億+福利2.23億），同比增長27%，但人均分配極不均衡。校招生月薪可達9000元，被內(nèi)部稱為“公司過得最好的群體”，而普通店員需通過2-3年晉升至店長，才可能突破薪資上限。
薪酬差異本質(zhì)源于商業(yè)模式：蜜雪冰城99.8%門店為加盟制，總部不承擔(dān)門店人力成本，僅通過物料供應(yīng)（占營收94.3%）獲利。這種“輕人力、重供應(yīng)鏈”的架構(gòu)，使基層員工成為加盟商成本而非公司核心資產(chǎn)。盡管公司宣稱“真人真心真產(chǎn)品”的文化價值觀，但薪酬體系并未充分體現(xiàn)對一線勞動的尊重。
薪酬增長與業(yè)績的關(guān)聯(lián)邏輯
從財務(wù)數(shù)據(jù)看，高管高薪具備業(yè)績支撐。2024年蜜雪冰城凈利潤44.5億元，同比增長39.8%，門店凈增8914家，商品銷售收入242億元。高管薪酬漲幅（125%）雖高于利潤增速，但并未脫離行業(yè)慣例——霸王茶姬凈利潤增長213%時，管理層總薪酬達6620萬元。
然而風(fēng)險在于薪酬機制的可持續(xù)性。2024年古茗、滬上阿姨因業(yè)績下滑，董事長薪酬腰斬（如滬上阿姨從130萬降至61萬），反映行業(yè)對薪酬的彈性調(diào)整。蜜雪冰城需警惕：若門店增速放緩（2024年新增門店數(shù)已較2023年下降），當(dāng)前基于擴張預(yù)期的高管薪酬模型可能面臨壓力。尤其海外門店（占總數(shù)10%）單店收入僅為國內(nèi)的36%，尚未形成有效盈利支撐。
薪酬管理的挑戰(zhàn)與爭議
內(nèi)部公平性質(zhì)疑不斷發(fā)酵。社交媒體上，店員自嘲“做一百杯奶茶不如老板一股漲值”，直指核心矛盾：公司市值1434億港元，但普通員工無法分享資本紅利。盡管2024年員工福利支出增長12%，但基層更關(guān)注可支配收入提升。在鄭州等二線城市，3000元底薪僅略高于當(dāng)?shù)?工資標準（2100元），難以支撐體面生活。
跨區(qū)域薪酬差異亦成管理難點。蜜雪冰城57.2%門店位于三線以下城市，低線城市生活成本雖低，但員工流動率更高。公司嘗試通過“季度漲薪機制”增強留人能力，但效果有限——行業(yè)平均離職率達35%，薪酬競爭力不足是主因。
行業(yè)薪酬體系的反思
蜜雪冰城的薪酬模式揭示了中國新消費企業(yè)的典型路徑：通過資本化實現(xiàn)管理層財富躍遷，但未能同步構(gòu)建普惠型分配機制。對比國際餐飲巨頭，星巴克中國2023年宣布“14薪”計劃，肯德基推行門店利潤分成；而國內(nèi)茶飲企業(yè)仍處于“高管盛宴”階段。
值得關(guān)注的創(chuàng)新實踐是“薪酬透明化”探索。管理學(xué)者戴恩·阿特金森的研究表明，公開薪資可使員工績效提升20%。蜜雪冰城尚未邁出這一步，但已有員工在知乎發(fā)起“薪酬匿名池”自發(fā)調(diào)研，要求公司公開晉升標準。
未來演進方向
短期需重構(gòu)基層激勵。參考蜜雪冰城加盟商58%的毛利率，可試點“門店利潤共享計劃”：當(dāng)單店月營收超15萬元時，店員獲得超額利潤的5%-10%分成。此舉既綁定員工與門店利益，又緩解加盟商招工難問題。
長期需建設(shè)股權(quán)共享機制。借鑒華為ESOP（員工持股計劃），允許五年以上員工認購虛擬受限股。蜜雪冰城年凈利潤44.5億元，若撥備5%用于員工持股，可覆蓋約2萬名核心骨干，使薪酬體系真正支撐“全球國民品牌”愿景。
從增長優(yōu)先到分配正義
蜜雪冰城的薪酬雙軌制，本質(zhì)是中國新消費企業(yè)成長悖論的縮影：當(dāng)資本以效率為名創(chuàng)造財富時，如何避免分配失衡？其44億凈利潤、4.6萬家門店的規(guī)模，已具備探索普惠型薪酬的條件。未來競爭力或許不再僅源于供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，而在于能否構(gòu)建“門店店員-加盟商-總部高管”的三維利益共同體。
茶飲行業(yè)的競爭正從規(guī)模戰(zhàn)轉(zhuǎn)向體系戰(zhàn)。當(dāng)蜜雪冰城在印尼開出2600家門店時，更需警惕：越南工人聯(lián)合會曾抗議某茶飲品牌“時薪不足1美元”。全球化的企業(yè)需率先實現(xiàn)薪酬全球化標準，否則低價策略終將反噬人力根基。畢竟，沒有一線員工手中的檸檬水，何來董事會的慶功香檳？
> 蜜雪冰城薪酬體系關(guān)鍵矛盾對比
> | 維度 | 高管層 | 基層員工 |
> ||-|-|
> | 2024年薪酬 | 董事長1313萬（+110%） | 底薪3000元（季度漲200） |
> | 增長機制 | 股權(quán)激勵占比超60% | 營業(yè)額提成無保底 |
> | 資本關(guān)聯(lián) | 持股市值超千億 | 不參與分紅 |
> | 業(yè)績綁定 | 凈利潤44.5億驅(qū)動財富 | 單店日銷300杯無直接獎勵|
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