美的集團作為全球家電行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其薪酬管理體系不僅體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)治理的專業(yè)性，更成為驅(qū)動戰(zhàn)略落地與人才競爭力的核心引擎。通過對高管薪酬結(jié)構(gòu)、長期激勵機制、全員薪酬框架及行業(yè)對標的多維度剖析，可窺見其如何通過制度設(shè)計平衡激勵與約束、短期業(yè)績與長期發(fā)展，為制造業(yè)企業(yè)薪酬管理提供了系統(tǒng)性范本。
一、現(xiàn)代企業(yè)治理下的高管薪酬機制
制度化的分層管理是美的薪酬體系的基石。2025年新修訂的《董事與高管薪酬管理辦法》明確劃分了適用對象：董事長、內(nèi)部董事、總裁、副總裁及首席財務(wù)官等關(guān)鍵崗位人員被納入統(tǒng)一框架。這一設(shè)計強化了權(quán)責對等原則，避免薪酬分配的隨意性。
雙軌薪酬結(jié)構(gòu)凸顯了風險共擔理念。高管薪酬由固定基本年薪與浮動績效年薪構(gòu)成：基本年薪參考市場數(shù)據(jù)分級設(shè)定，按月發(fā)放；績效年薪則與公司利潤完成率、部門考核結(jié)果強綁定，占比通常超過50%，且需年度考核后一次性兌現(xiàn)。例如，副總裁級崗位的績效年薪可能因“經(jīng)營責任制考核得分較差”而歸零，實現(xiàn)“強激勵與強約束”的平衡。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬構(gòu)成與調(diào)整機制
動態(tài)調(diào)整模型確保薪酬與戰(zhàn)略協(xié)同。美的每年基于三項核心要素審視薪酬標準：同行業(yè)薪資增幅（通過第三方報告對標）、公司盈利狀況及組織結(jié)構(gòu)變動。2025年修訂案新增“首席人才官、首席技術(shù)官”為高管序列，正是響應(yīng)智能制造轉(zhuǎn)型中技術(shù)人才戰(zhàn)略價值的提升。
專項獎懲機制補充長期激勵盲區(qū)。薪酬委員會可設(shè)立臨時性項目獎勵，例如技術(shù)突破或海外市場開拓成果獎。此類設(shè)計彌補了年度考核對跨周期項目的激勵不足，2023年限制性股票計劃中“單位層面考核得分優(yōu)秀方可100%解鎖”的條款即體現(xiàn)此邏輯。
三、薪酬委員會的專業(yè)運作與制衡
獨立決策架構(gòu)是制度公信力的核心。薪酬與考核委員會由3名以上董事組成，獨董占多數(shù)，主席必須由獨董擔任。其職責涵蓋從薪酬政策制定、股權(quán)激勵方案審核到績效評估的全流程，且明確規(guī)定“董事不得參與自身薪酬決策”，從源頭規(guī)避利益沖突。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策流程保障科學(xué)性。委員會依托人力資源部提供的三類關(guān)鍵數(shù)據(jù)：行業(yè)薪酬報告、公司財務(wù)指標（如ROE）、崗位績效得分。例如，2023年限制性股票解鎖條件要求“加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率≥20%”，直接將高管收益與資本效率掛鉤，避免短期行為。
四、長期激勵機制與公司戰(zhàn)略的契合
多階梯股權(quán)計劃覆蓋不同層級人才。針對高管：2023年限制性股票計劃設(shè)置三年解鎖期，ROE考核目標從20%逐步過渡至18%，兼顧增長壓力與可持續(xù)性；面向核心骨干：2025年新推H股獎勵計劃，允許以現(xiàn)金支付或股份歸屬，并設(shè)定“歸屬日前股價”為核算基準，綁定個人貢獻與市值表現(xiàn)。
研發(fā)人才的傾斜性激勵值得關(guān)注。盡管未公開具體系數(shù)，但制度文件多次強調(diào)“技術(shù)崗位序列的差異化設(shè)計”。結(jié)合美的研發(fā)投入連續(xù)五年超營收3.5%及2024年H1智能家居業(yè)務(wù)占比65.89%的數(shù)據(jù)，技術(shù)人才的長期激勵顯然已成為支撐第二增長曲線的關(guān)鍵。
五、全層級薪酬體系的競爭優(yōu)勢
全員薪酬四維模型（基礎(chǔ)薪+績效+福利+股權(quán)）貫穿組織各層級?；鶎訂T工享有行業(yè)領(lǐng)先的“五險一金+企業(yè)年金+住房補貼”；管理層則通過績效獎金（占比約30%）與股權(quán)共享公司成長紅利。2024年數(shù)據(jù)顯示，制造業(yè)員工薪酬在行業(yè)中位數(shù)上浮約15%，印證其“競爭力原則”的落地。
透明化與雙通道晉升增強制度認同。美的定期公布崗位薪酬區(qū)間，并設(shè)置管理、技術(shù)雙晉升路徑。例如，技術(shù)專家崗最高職等待遇對標副總裁級，這解釋了其工程師留存率高于行業(yè)均值的原因。
六、全球化背景下的薪酬挑戰(zhàn)與創(chuàng)新
海外薪酬本地化成為國際化瓶頸。2024年美的海外收入占比41.32%，但制度中尚未明確外籍高管薪酬規(guī)則。對比海爾在歐美推行的“屬地化高管期權(quán)池”，美的當前仍以中國籍外派高管為主導(dǎo)，文化適配性與激勵效率存優(yōu)化空間。
ESG指標融入薪酬的探索滯后。盡管設(shè)立了ESG委員會，但薪酬條款中未明確關(guān)聯(lián)碳減排、供應(yīng)鏈合規(guī)等目標。反觀格力2024年已將“綠色工廠達標率”納入高管考核，美的需加速將ESG轉(zhuǎn)化為量化薪酬因子以應(yīng)對歐盟CSRD等法規(guī)風險。
總結(jié)與建議
美的薪酬管理體系以戰(zhàn)略適配性、市場競爭力、制度透明度為核心優(yōu)勢，通過高管雙軌薪酬、委員會獨立運作、多階梯股權(quán)設(shè)計實現(xiàn)了治理現(xiàn)代化。面對全球化與可持續(xù)發(fā)展浪潮，仍需在三方面突破：
1. 構(gòu)建跨國薪酬模型：設(shè)立區(qū)域化薪酬委員會，納入東道國勞動力市場參數(shù)；
2. 深化技術(shù)人才長效激勵：公開披露技術(shù)崗位薪酬溢價系數(shù)，強化創(chuàng)新成果分紅；
3. ESG薪酬掛鉤機制：參考TCFD框架設(shè)計環(huán)境效益獎金系數(shù)，如產(chǎn)品碳足跡改善率。
未來研究可追蹤其H股激勵計劃對海外人才吸引的效果，以及薪酬差異系數(shù)（如技術(shù)/管理崗）對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出的影響。唯有持續(xù)迭代，方能在“人才爭奪戰(zhàn)2.0時代”鞏固制度護城河。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/424134.html