在本地生活服務(wù)領(lǐng)域激烈競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中，美團(tuán)將薪酬管理從傳統(tǒng)人事職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略級(jí)效率工具。自2021年實(shí)施“扁平職級(jí)，寬帶薪酬”體系改革以來(lái)，薪酬管理部門(mén)從成本中心蛻變?yōu)槿瞬艖?zhàn)略的引擎，通過(guò)算法驅(qū)動(dòng)、彈性結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)期綁定機(jī)制，解決了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍面臨的“高增長(zhǎng)與高流失”矛盾。這一體系不僅支撐著美團(tuán)5萬(wàn)多名全職雇員的組織活力，更成為其多業(yè)務(wù)線協(xié)同擴(kuò)張的核心基礎(chǔ)設(shè)施，在騎手生態(tài)改革中甚至被賦予平衡商業(yè)價(jià)值與社會(huì)責(zé)任的雙重使命。
扁平職級(jí)與寬帶薪酬的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
2021年初的職級(jí)體系重構(gòu)是美團(tuán)薪酬管理的分水嶺。原有“M+P”雙序列被簡(jiǎn)化為L(zhǎng)4-L9單職級(jí)線，技術(shù)、產(chǎn)品、職能等崗位統(tǒng)一納入六層架構(gòu)。例如校招生從L5起步，而L6/L7成為員工最密集的層級(jí)（對(duì)標(biāo)阿里P6），L8則對(duì)應(yīng)一線管理崗位。這一變革打破互聯(lián)網(wǎng)公司“職級(jí)通脹”的痼疾，解決了兩大痛點(diǎn)：一是消除專業(yè)序列晉升“天花板”，二是擴(kuò)大同職級(jí)的薪酬帶寬——同一職級(jí)最高與*薪資差可達(dá)2倍以上。
寬帶薪酬的設(shè)計(jì)顯著提升激勵(lì)彈性。以L5職級(jí)為例，月薪基準(zhǔn)約21，000元，但結(jié)合績(jī)效后年度總包可達(dá)30萬(wàn)元（含3.3個(gè)月年終獎(jiǎng)）；而L8管理者年薪躍升至76萬(wàn)元，其中3個(gè)月年終獎(jiǎng)?wù)急冗_(dá)21%。這種“職級(jí)壓縮+薪酬拉伸”模式，使員工無(wú)需緊盯晉升也能獲得可觀回報(bào)，HR得以在預(yù)算框架內(nèi)實(shí)施更精細(xì)的激勵(lì)調(diào)節(jié)。
> 美團(tuán)職級(jí)薪資示例：
> | 職級(jí) | 月薪(元) | 年終獎(jiǎng)(月) | 年度總收入(元) |
> |
> | L5(校招) | 21,000 | 3.3 | ≈300,000 |
> | L6(主力) | 24,000 | 2.8 | ≈360,000 |
> | L7(資深) | 32,000 | 2.8 | ≈470,000 |
> | L8(管理) | 50,000 | 3.0 | ≈760,000 |
> 數(shù)據(jù)來(lái)源：美團(tuán)職級(jí)體系調(diào)研（2025）
績(jī)效驅(qū)動(dòng)與多元激勵(lì)的協(xié)同機(jī)制
美團(tuán)的薪酬哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)即話語(yǔ)權(quán)”。其績(jī)效考核采用五檔制（C/B/B+/A/S），績(jī)效獎(jiǎng)金直接與部門(mén)系數(shù)、個(gè)人系數(shù)雙掛鉤。一個(gè)關(guān)鍵設(shè)計(jì)是：績(jī)效結(jié)果不僅影響現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，更觸發(fā)四維激勵(lì)鏈條——“年度現(xiàn)金調(diào)整+股票授予”“晉升調(diào)薪”“秋季特殊調(diào)薪”“年終獎(jiǎng)”構(gòu)成的“四個(gè)一”模式。例如獲得4個(gè)A的評(píng)價(jià)可實(shí)現(xiàn)25%的薪資躍升，而B(niǎo)評(píng)級(jí)僅能獲得3%-5%的微調(diào)。
股權(quán)激勵(lì)是綁定核心人才的戰(zhàn)略抓手。區(qū)別于早期全員覆蓋的期權(quán)分配，當(dāng)前美團(tuán)對(duì)L6/L7員工實(shí)施精選授予（僅表現(xiàn)突出者獲得），而L8以上管理者則納入常態(tài)化授予體系。這種設(shè)計(jì)既控制成本，又強(qiáng)化長(zhǎng)期捆綁——股票分四年歸屬，每年兌現(xiàn)25%。正如浙江大學(xué)公共管理學(xué)院張翔教授指出：“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的激勵(lì)正從‘普惠型股權(quán)’轉(zhuǎn)向‘貢獻(xiàn)加權(quán)型’，美團(tuán)通過(guò)差異化的歸屬節(jié)奏，在人才留存與財(cái)務(wù)可控間找到平衡點(diǎn)”。
技術(shù)賦能與合規(guī)管控的雙重保障
薪酬管理的底層是數(shù)據(jù)與算法的較量。美團(tuán)HR系統(tǒng)深度集成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)智能化：一是工作量建模，如騎手配送時(shí)間計(jì)算引入“寬放系數(shù)”，綜合訂單量、等單時(shí)長(zhǎng)、路線復(fù)雜度等因素，為防疲勞機(jī)制提供數(shù)據(jù)支撐；二是薪酬模擬預(yù)測(cè)，系統(tǒng)可提前測(cè)算不同績(jī)效分布下的獎(jiǎng)金池缺口；三是合規(guī)校準(zhǔn)，自動(dòng)比對(duì)各地*工資標(biāo)準(zhǔn)與新就業(yè)形態(tài)政策要求。
2024年人社部新規(guī)催生薪酬合規(guī)革命。美團(tuán)將騎手群體首次納入*工資保障，法定節(jié)假日配送報(bào)酬顯著上浮。系統(tǒng)新增“規(guī)則沙盒”功能——當(dāng)某站點(diǎn)騎手單日超時(shí)率突破閾值時(shí)，自動(dòng)凍結(jié)排班調(diào)整權(quán)限并要求HR介入復(fù)盤(pán)。上海市人大代表秦暢評(píng)價(jià)：“算法不應(yīng)是冰冷的約束工具，而應(yīng)成為勞動(dòng)者權(quán)益的‘翻譯器’與‘放大器’”。這種技術(shù)理性與人文關(guān)懷的結(jié)合，使美團(tuán)在政策合規(guī)期贏得操作主動(dòng)權(quán)。
騎手群體的激勵(lì)模式創(chuàng)新
針對(duì)百萬(wàn)級(jí)騎手生態(tài)，美團(tuán)薪酬管理部門(mén)設(shè)計(jì)出獨(dú)特的“服務(wù)星級(jí)”體系。在紹興、太原等15城試點(diǎn)中，傳統(tǒng)扣款制被動(dòng)態(tài)積分取代：差評(píng)、超時(shí)觸發(fā)扣分，但優(yōu)質(zhì)服務(wù)可獲免責(zé)機(jī)會(huì)或積分獎(jiǎng)勵(lì)。每月按站點(diǎn)排名確定服務(wù)星級(jí)，高星級(jí)騎手享受單均獎(jiǎng)勵(lì)加成——這種設(shè)計(jì)將“懲罰邏輯”轉(zhuǎn)化為“成長(zhǎng)游戲”，試點(diǎn)城市騎手滿意度達(dá)80%。
更深層的變革是配送算法與激勵(lì)算法的融合。2025年推出的“防疲勞”機(jī)制通過(guò)雙閾值管理：連續(xù)工作8小時(shí)推送休息提示，滿12小時(shí)強(qiáng)制下線。但為避免“一刀切”弊端，系統(tǒng)結(jié)合新老騎手能力差異實(shí)施彈性控制：經(jīng)驗(yàn)豐富的騎手朱顏軍反饋：“老騎手能通過(guò)路線優(yōu)化壓縮無(wú)效時(shí)間，‘防疲勞’對(duì)收入影響有限；但對(duì)新人需配合兜底補(bǔ)貼”。這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，使騎手在保障健康的同時(shí)維持收入韌性。
未來(lái)挑戰(zhàn)與發(fā)展方向
當(dāng)前體系仍面臨三重挑戰(zhàn)：時(shí)效性矛盾突出體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)發(fā)放——從2023年前的春節(jié)發(fā)放改為次年4月發(fā)放，2025年僅提前至3月，引發(fā)員工“獲得感延遲”爭(zhēng)議；差異化需求未被充分滿足，如同濟(jì)大學(xué)葛天任教授指出：“單親媽媽騎手與兼職學(xué)生的經(jīng)濟(jì)訴求迥異，需開(kāi)發(fā)模塊化激勵(lì)產(chǎn)品”；政策不確定性持續(xù)存在，新就業(yè)形態(tài)勞動(dòng)者權(quán)益立法加速倒逼薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)。
未來(lái)進(jìn)化方向已現(xiàn)端倪：一是激勵(lì)個(gè)人化，美團(tuán)正測(cè)試“個(gè)人積分銀行”，允許騎手將服務(wù)積分兌換保險(xiǎn)、學(xué)歷教育（如國(guó)家開(kāi)放大學(xué)課程）或休假；二是長(zhǎng)期激勵(lì)普惠化，計(jì)劃向L5以上績(jī)優(yōu)員工開(kāi)放受限股票單位（RSU）；三是福利彈性化，參考快消業(yè)“福利貨架”模式，讓員工按需組合保險(xiǎn)、子女教育等非現(xiàn)金福利。正如富途ESOP研究指出：“當(dāng)Z世代成為勞動(dòng)主力，薪酬管理將從‘成本控制藝術(shù)’進(jìn)化為‘員工體驗(yàn)設(shè)計(jì)’”。
美團(tuán)的薪酬管理體系揭示互聯(lián)網(wǎng)組織進(jìn)化的本質(zhì)：效率與人性并非取舍而是共生。通過(guò)寬帶薪酬釋放個(gè)體潛能，借助算法建模平衡商業(yè)效率與勞動(dòng)者保護(hù)，最終在戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)“薪酬成本”向“人才資本”的價(jià)值躍遷。其啟示遠(yuǎn)超互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)——任何面臨規(guī)模化管理與個(gè)性化激勵(lì)矛盾的組織，都可從美團(tuán)的“四維激勵(lì)鏈”“服務(wù)星級(jí)體系”“算法薪酬沙盒”中汲取靈感。未來(lái)研究需進(jìn)一步量化薪酬彈性與創(chuàng)新產(chǎn)出的相關(guān)性，并探索跨國(guó)場(chǎng)景下激勵(lì)文化的適配模型。當(dāng)薪酬管理從技術(shù)工具升維為組織哲學(xué)，“為價(jià)值付薪”才能真正成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的永動(dòng)機(jī)。
> “管理不是控制而是賦能，薪酬不是成本而是投資。美團(tuán)的實(shí)踐證明：當(dāng)激勵(lì)機(jī)制與業(yè)務(wù)場(chǎng)景深度咬合時(shí)，人才密度自然轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)加速度?！?/p>
> ——引自美團(tuán)內(nèi)部《新職級(jí)體系全員信》（2021）
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/424064.html