在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，美團(tuán)憑借高效的業(yè)務(wù)拓展和持續(xù)的創(chuàng)新保持領(lǐng)先地位，而其背后的薪酬管理體系已成為支撐人才戰(zhàn)略的核心引擎。從初創(chuàng)時(shí)期的團(tuán)購平臺(tái)到如今覆蓋外賣、酒旅、新零售的生態(tài)巨頭，美團(tuán)構(gòu)建了一套融合績效導(dǎo)向、股權(quán)激勵(lì)與職級(jí)寬帶化的薪酬架構(gòu)，不僅適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏，更成為組織效率提升的關(guān)鍵杠桿。這一體系如何平衡成本控制與人才吸引力？其在多元業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的適應(yīng)性又如何？以下將深入解析。
職級(jí)體系與薪酬結(jié)構(gòu)
美團(tuán)采用“L+數(shù)字”的單職級(jí)序列（L4-L10），取代早期的雙職級(jí)模式，實(shí)現(xiàn)了職級(jí)扁平化與薪酬帶寬的擴(kuò)展。技術(shù)崗位中，L4為初級(jí)工程師，L8及以上則定位為技術(shù)專家或管理者，L8被視為重要分水嶺，其年薪突破百萬，股權(quán)激勵(lì)占比顯著提升至總薪酬的27%。
薪酬構(gòu)成分為三部分：基本工資、績效獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)。以2025屆校招數(shù)據(jù)為例，L5級(jí)（應(yīng)屆生）月薪約21k，年總包40萬左右；L7級(jí)資深工程師月薪達(dá)32k，總薪酬約82萬。高管層面差異更大，L9級(jí)股權(quán)激勵(lì)占比超60%，總薪酬近300萬[[32]。這種階梯式設(shè)計(jì)既保障基層員工收入競(jìng)爭(zhēng)力，又通過長期綁定核心人才支持公司戰(zhàn)略。
| 職級(jí) | 年薪（萬元） | 股權(quán)占比 | 角色定位 |
||--|
| L5 | 33-40 | 6% | 應(yīng)屆生/初級(jí)工程師|
| L7 | 64-82 | 6% | 資深工程師 |
| L8 | 70-111 | 27% | 技術(shù)專家/總監(jiān) |
| L9 | 96-294 | 61% | 資深專家/副總裁 |
績效聯(lián)動(dòng)與動(dòng)態(tài)調(diào)整
美團(tuán)的薪酬高度依賴績效結(jié)果，推行“15.5薪”結(jié)構(gòu)：12個(gè)月基礎(chǔ)工資+0.5個(gè)月半年度績效+0.5個(gè)月年度績效+2.5個(gè)月年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)與部門/個(gè)人績效雙系數(shù)掛鉤，績效分為S/A/B+/B/C五檔，僅前30%的員工（績效B+及以上）可獲高額獎(jiǎng)金。
績效管理采用PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)），強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略對(duì)齊。例如，若公司目標(biāo)為“市場(chǎng)占有率提升至60%”，人力資源部門則需拆解為“建立新客戶激勵(lì)制度”“優(yōu)化成本控制培訓(xùn)”等具體行動(dòng)。考核結(jié)果直接應(yīng)用于薪酬調(diào)整：2025年本地商業(yè)部門實(shí)施“真普調(diào)”，績效非墊底者漲薪5%-10%，優(yōu)秀者可達(dá)20%，體現(xiàn)了薪酬的強(qiáng)反饋機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)的長期綁定
美團(tuán)將股權(quán)作為核心人才保留的關(guān)鍵工具。2024年兩次大規(guī)模授出股票：3月以93.3港元/股授予571萬股，4月以101.4港元/股授予6014萬股，總價(jià)值超66億港元。此類激勵(lì)通常分4年歸屬，綁定員工與公司長期利益。
面對(duì)股價(jià)波動(dòng)，美團(tuán)通過回購維持激勵(lì)效力。2024年啟動(dòng)10億美元回購計(jì)劃，以不足100港元的低位回購股份用于股權(quán)池更新，減少增發(fā)稀釋。這一策略既穩(wěn)定市場(chǎng)信心，亦降低激勵(lì)成本——相比2021年高位授出，當(dāng)前低股價(jià)使相同股數(shù)費(fèi)用降低60%。
業(yè)務(wù)適配與普惠創(chuàng)新
針對(duì)藍(lán)領(lǐng)騎手，美團(tuán)試點(diǎn)“服務(wù)星級(jí)”機(jī)制，以積分排名替代單純罰款。騎手差評(píng)可后續(xù)補(bǔ)救，月積分排名決定單均獎(jiǎng)勵(lì)，紹興試點(diǎn)中80%騎手滿意度提升且配送效率穩(wěn)定。此舉將短期懲罰轉(zhuǎn)為長期行為引導(dǎo)，契合零工經(jīng)濟(jì)特征。
薪酬體系還承載社會(huì)價(jià)值?！懊缊F(tuán)薪”2020年支付騎手薪資達(dá)486億元，相當(dāng)于江西省1111萬外出農(nóng)民工年收入總和。在業(yè)務(wù)擴(kuò)張期（如社區(qū)團(tuán)購），基層員工通過超額激勵(lì)分享增長紅利；而在反壟斷與行業(yè)調(diào)整階段，薪酬結(jié)構(gòu)韌性則緩解人才流失。
挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
技術(shù)崗晉升瓶頸凸顯：L6至L7晉升需3-6年，但合并職級(jí)后晉升率下降，部分員工因薪資滯離職[[32]。需加強(qiáng)非管理職級(jí)的專業(yè)通道建設(shè)，避免“擠獨(dú)木橋”。
騎手保障待完善：社保仍依賴區(qū)域化試點(diǎn)，與530萬騎手的規(guī)模不匹配?？蓞⒖肌胺?wù)星級(jí)”邏輯，探索積分兌換保險(xiǎn)等靈活保障形式。
業(yè)務(wù)波動(dòng)傳導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)：社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù)虧損可能壓縮調(diào)薪空間。2023年優(yōu)選業(yè)務(wù)虧損導(dǎo)致整體股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用達(dá)90億，需建立業(yè)務(wù)線與薪酬預(yù)算的動(dòng)態(tài)隔離機(jī)制。
美團(tuán)的薪酬體系本質(zhì)是效率與人性化的平衡術(shù)：通過職級(jí)寬帶化提升靈活性，以績效和股權(quán)綁定核心人才，并在騎手等藍(lán)領(lǐng)群體中探索激勵(lì)創(chuàng)新。其成功在于將薪酬轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略工具——既驅(qū)動(dòng)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，又支撐長期人才儲(chǔ)備。
未來挑戰(zhàn)在于三方面：一是技術(shù)人才晉升路徑的精細(xì)化，避免寬帶薪酬異化為“寬帶停滯”；二是騎手權(quán)益保障的系統(tǒng)化，需將“服務(wù)星級(jí)”延伸至福利領(lǐng)域；三是全球化競(jìng)爭(zhēng)下，如何參考海外平臺(tái)（如Deliveroo 30%傭金+高激勵(lì)）優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。美團(tuán)的實(shí)踐印證了瑞·達(dá)利歐的觀點(diǎn)：“時(shí)間載我們順流而下，唯以*方式應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)?！毙匠旯芾硪嘈柙诤恿髦谐掷m(xù)校準(zhǔn)航向。
> 方向：企業(yè)薪酬彈性設(shè)計(jì)、零工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)制度、股權(quán)激勵(lì)成本控制等議題可作為深化方向，結(jié)合美團(tuán)案例的縱向跟蹤與跨行業(yè)對(duì)比（如京東零售19薪制），將進(jìn)一步揭示互聯(lián)網(wǎng)薪酬管理的進(jìn)化規(guī)律。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/424057.html