煤炭行業(yè)作為我國能源體系的支柱，正面臨“雙碳”目標(biāo)與能源轉(zhuǎn)型的雙重壓力。在此背景下，企業(yè)管理層的薪酬體系不僅關(guān)乎人才激勵(lì)，更直接影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的效能。當(dāng)前，煤企管理層薪酬呈現(xiàn)“三重矛盾”：行業(yè)盈利高增長與管理層薪酬結(jié)構(gòu)性失衡并存，傳統(tǒng)激勵(lì)模式與轉(zhuǎn)型期長期目標(biāo)錯(cuò)配，以及分配公平性問題加劇人才流失風(fēng)險(xiǎn)。這些矛盾折射出煤炭企業(yè)在治理現(xiàn)代化進(jìn)程中的深層挑戰(zhàn)，也呼喚一場兼顧效率與公平的薪酬體系變革。
一、薪酬結(jié)構(gòu)失衡：固浮比失調(diào)與行業(yè)特性制約
煤炭企業(yè)管理層的薪酬結(jié)構(gòu)普遍存在基本工資占比過高、績效關(guān)聯(lián)弱化的問題。據(jù)調(diào)研，典型國有煤炭企業(yè)中，高管基本工資占比達(dá)40%-50%，績效工資僅占30%左右。這種“高固定、低浮動(dòng)”模式削弱了薪酬與業(yè)績的敏感性，尤其在煤價(jià)波動(dòng)加劇的背景下，管理層薪酬未能充分反映企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
行業(yè)特殊性進(jìn)一步加劇結(jié)構(gòu)失衡。一方面，煤炭生產(chǎn)受資源稟賦和安全監(jiān)管剛性約束，管理層業(yè)績難以完全量化；歷史遺留的行政化薪酬體系慣性強(qiáng)大。許多企業(yè)仍參照行政級別設(shè)定薪級，而非市場化價(jià)值貢獻(xiàn)。例如，某西部煤炭集團(tuán)處級干部年薪上限被硬性控制在職工平均工資的5倍以內(nèi)，遠(yuǎn)低于同規(guī)模制造業(yè)企業(yè)高管水平。這種行政導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，既難以吸引專業(yè)化管理人才，也弱化了轉(zhuǎn)型期的創(chuàng)新動(dòng)力。
二、激勵(lì)模式單一：短期導(dǎo)向與長期缺位
當(dāng)前煤企管理層的激勵(lì)工具仍以現(xiàn)金薪酬為主，股權(quán)激勵(lì)嚴(yán)重缺位。2025年煤炭上市公司年報(bào)顯示，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的企業(yè)不足10%，而實(shí)施員工持股計(jì)劃的企業(yè)（如鄭煤機(jī)）僅占15%。這種短期現(xiàn)金激勵(lì)導(dǎo)致管理層過度關(guān)注當(dāng)期產(chǎn)量和煤價(jià)，忽視技術(shù)研發(fā)、新能源布局等長期戰(zhàn)略投入。
長效激勵(lì)的缺失與行業(yè)轉(zhuǎn)型需求形成尖銳矛盾。在“雙碳”目標(biāo)下，煤企亟需向綠色開采、煤化工、新能源等領(lǐng)域拓展，但這些轉(zhuǎn)型項(xiàng)目往往需要5-10年的培育周期。某煤炭央企調(diào)研顯示，由于缺乏項(xiàng)目跟投、業(yè)績單元等中長期激勵(lì)，管理層對投資回報(bào)期超5年的新技術(shù)項(xiàng)目通過率不足30%。更嚴(yán)峻的是，薪酬激勵(lì)與ESG績效脫鉤。盡管頭部企業(yè)如中煤能源已將ESG納入考核，但環(huán)境、安全等非財(cái)務(wù)指標(biāo)在薪酬權(quán)重中平均占比僅15%，遠(yuǎn)低于利潤指標(biāo)50%的權(quán)重。
三、分配公平性危機(jī)：內(nèi)外失衡與人才斷層
管理層與基層的薪酬差距持續(xù)擴(kuò)大引發(fā)公平性質(zhì)疑。2024年數(shù)據(jù)顯示，上市煤企高管人均年薪達(dá)職工平均工資的8-12倍，而這一比值在能源行業(yè)中僅低于油氣行業(yè)。某焦煤企業(yè)甚至出現(xiàn)“礦工月薪6000元，高管年薪百萬”的極端案例，導(dǎo)致井下技術(shù)骨干流失率高達(dá)25%。
行業(yè)轉(zhuǎn)型更凸顯人才結(jié)構(gòu)斷層。傳統(tǒng)采煤崗位薪酬停滯不前，而智能化、新能源領(lǐng)域核心崗位薪資溢價(jià)顯著。廣東省薪酬調(diào)查顯示，煤炭行業(yè)智能化工程師年薪中位數(shù)達(dá)22萬元，高出采礦工程師40%；但這類人才在煤企中的占比不足3%，且多集中于新建子公司。這種結(jié)構(gòu)性矛盾使企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中陷入“高薪聘不來，培養(yǎng)留不住”的困境。區(qū)域分化加劇人才虹吸效應(yīng)。陜蒙地區(qū)煤企管理層薪資較東北、西南地區(qū)高出30%-50%，導(dǎo)致欠發(fā)達(dá)礦區(qū)成為人才凈流出地。
四、政策規(guī)制強(qiáng)化：雙軌運(yùn)行與市場適配
監(jiān)管層正通過雙軌制薪酬管控引導(dǎo)公平性改革。國資委對央企煤企實(shí)施“工資總額備案制+薪酬追索扣回”機(jī)制：一方面放開競爭性子公司工資總額限制，另一方面要求管理層績效薪酬的30%延期支付，且對重大經(jīng)營失誤追溯扣薪。2025年電煤長協(xié)新規(guī)更將“保供績效”納入高管考核，明確長協(xié)履約率低于90%的管理層扣減浮動(dòng)薪酬20%。
市場化薪酬實(shí)驗(yàn)已在局部突破。鄭煤機(jī)2025年員工持股計(jì)劃探索“崗位價(jià)值股+業(yè)績期權(quán)”模式：按管理層崗位價(jià)值授予7.15元/股的限制性股票（市價(jià)50%），同時(shí)設(shè)置“歸母凈利復(fù)合增速≥8%”的期權(quán)解鎖條件。山東能源集團(tuán)則推行“新產(chǎn)業(yè)對賭激勵(lì)”：新能源事業(yè)部管理層可獲取項(xiàng)目利潤20%的分紅權(quán)，但需自籌10%跟投資金。這些試點(diǎn)雖未普及，但為行業(yè)提供了“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享”的市場化范式。
重構(gòu)路徑：從薪酬變革到治理升級
煤炭企業(yè)管理層薪酬困境本質(zhì)是行業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的縮影。結(jié)構(gòu)性失衡反映計(jì)劃向市場轉(zhuǎn)軌的滯后，激勵(lì)短視暴露傳統(tǒng)生產(chǎn)導(dǎo)向與創(chuàng)新需求的沖突，分配危機(jī)則揭示人才戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)升級的脫節(jié)。破解這些矛盾，需構(gòu)建“三維重構(gòu)”體系：
在薪酬結(jié)構(gòu)維度，推行“低固薪+高浮動(dòng)+長周期”重組。將高管基本工資占比壓縮至30%以下，績效工資與ESG指標(biāo)權(quán)重提升至50%，并增設(shè)3-5年業(yè)績單元獎(jiǎng)勵(lì)。針對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，可引入“崗位價(jià)值評估+戰(zhàn)略對標(biāo)定價(jià)”模型，參照新能源、高端化工行業(yè)設(shè)定管理層薪酬分位值。
在激勵(lì)機(jī)制維度，加速股權(quán)工具普及與個(gè)性化方案設(shè)計(jì)。對成熟礦井板塊采用限制性股票綁定核心人才，對煤化工、氫能等新業(yè)務(wù)實(shí)施項(xiàng)目跟投，對科研團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)“科技成果轉(zhuǎn)化收益分成”[26][49]。中煤能源的“兩個(gè)聯(lián)營示范項(xiàng)目跟投計(jì)劃”已證明，將20%浮動(dòng)薪酬與綠電裝機(jī)容量掛鉤，可有效驅(qū)動(dòng)管理層關(guān)注長期轉(zhuǎn)型。
在公平體系維度，建立“薪酬透明化+分配雙軌調(diào)節(jié)”機(jī)制。通過職代會披露管理層業(yè)績考核細(xì)則，同時(shí)設(shè)置“基層工資增速不低于高管”的硬約束。針對人才斷層，可參考廣東“新工匠津貼”模式，對智能化運(yùn)維、碳管理等崗位給予薪資溢價(jià)，并通過校企聯(lián)合培養(yǎng)緩解供給短缺。
煤炭行業(yè)的薪酬改革絕非簡單的數(shù)字調(diào)整，而是一場關(guān)乎生產(chǎn)關(guān)系重構(gòu)的深刻革命。當(dāng)管理層的利益與企業(yè)長期戰(zhàn)略、員工福祉、環(huán)境責(zé)任真正形成共生關(guān)系時(shí)，煤炭工業(yè)才能穿越轉(zhuǎn)型峽谷，走向高質(zhì)量發(fā)展的新紀(jì)元。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/423908.html