在產(chǎn)能過剩與低碳轉(zhuǎn)型的雙重壓力下，鋼鐵企業(yè)的競爭力不僅取決于技術升級，更依賴于人才效能的激發(fā)。柳州鋼鐵股份有限公司（以下簡稱“柳鋼”）作為華南地區(qū)*的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，近年來通過一套以效益優(yōu)先、動態(tài)調(diào)節(jié)、精準激勵為核心的薪酬管理體系，將行業(yè)“寒冬”轉(zhuǎn)化為深化改革的契機，實現(xiàn)了從“鐵飯碗”到“活引擎”的機制蛻變。
效益聯(lián)動機制：薪酬與經(jīng)營的動態(tài)綁定
“切塊薪酬”釋放績效動能。柳鋼創(chuàng)新推行“工資總額分配與單位經(jīng)濟效益效率掛鉤聯(lián)動”機制。其核心在于打破傳統(tǒng)固定薪酬結(jié)構(gòu)，將工資總額劃分為“基本保障”與“效益浮動”兩部分。后者直接與子公司或部門的產(chǎn)量、能效、成本控制等核心指標綁定，并設置階梯式分配權重——例如，煉鋼廠若實現(xiàn)噸鋼能耗下降5%，浮動薪酬池可擴大20%。2022年行業(yè)虧損期，柳鋼通過該機制精準壓縮非生產(chǎn)性支出，將有限薪酬資源向創(chuàng)效單位傾斜，子公司間員工平均薪酬差距最高達5.2倍，顯著強化了“多勞多得”的導向。
效能對標優(yōu)化資源分配。在集團層面，柳鋼引入“雙對標”模型：橫向?qū)诵袠I(yè)勞動力市場價位，縱向?qū)藘?nèi)部投入產(chǎn)出效率。例如，通過數(shù)字化管控平臺實時監(jiān)測二級、三級企業(yè)的人工成本數(shù)據(jù)，對人均產(chǎn)出低于行業(yè)均值20%的單位啟動薪酬增長限高機制；反之，高效益單位可突破傳統(tǒng)職級薪酬上限。這一策略使2023年鐵礦石采購成本較行業(yè)多降1個百分點，間接支撐了薪酬池的可持續(xù)性。
崗位績效改革：打破職級與能力的壁壘
浮動系數(shù)激活個體潛能。柳鋼重構(gòu)崗位績效薪資制度，在基礎薪資外增設“履職能力浮動系數(shù)”。該系數(shù)由技能等級（占40%）、創(chuàng)新貢獻（占30%）、跨崗協(xié)作（占30%）三維度綜合評定。例如，電氣工程師若獲得*技術專利，系數(shù)上調(diào)0.5，對應薪資增幅達15%。這一設計使技術骨干收入可超越部分管理層，扭轉(zhuǎn)了“唯職務論”的晉升依賴。2023年，公司研發(fā)團隊獲得135項專利授權（含29項發(fā)明專利），汽車面板技術實現(xiàn)“零突破”，印證了薪酬改革對創(chuàng)新的催化作用。
精益管理下沉考核單元。柳鋼將薪酬考核權下放至生產(chǎn)班組，推行“日清日結(jié)”績效模式。車間班組長每日根據(jù)安全達標、故障率、良品率等數(shù)據(jù)動態(tài)分配當日獎金，并通過移動端實時公示。該機制在冷軋廠試點后，生產(chǎn)線停機時間縮短18%，員工參與改進提案數(shù)增長47%。集團年報進一步指出，2024年浮動工資占比提升至46%，中層以下管理人員薪酬差距拉大到4.7–10倍，精細化考核成為效能提升的杠桿支點。
多元激勵工具箱：瞄準核心人才價值
中長期激勵綁定戰(zhàn)略目標。針對技術骨干與管理層，柳鋼設計“ROE提成+超額利潤分享+任期激勵”組合。以子公司經(jīng)理層為例，其薪酬包中任期激勵占比30%，需滿足三年累計凈資產(chǎn)收益率（ROE）不低于8% 方可全額兌現(xiàn)。2023年，柳鋼股份雖整體虧損，但旗下柳工機械通過超額利潤分享機制，向核心團隊發(fā)放專項獎勵1500萬元，驅(qū)動該公司逆勢實現(xiàn)毛利率4.34%（集團平均為-1.69%）。
專項激勵破解行業(yè)痛點。面對綠色轉(zhuǎn)型壓力，柳鋼設立“超低排放攻關獎”，對完成環(huán)保技改的團隊按降耗效益的5%–10% 提獎。2025年工作會議披露，公司投入40億元推進超低排放改造，并明確“單位一把手為項目第一負責人”，將環(huán)保成效納入其薪酬否決項。同步實施的“新能源項目激勵包”，吸引60余家企業(yè)參與2023年投資大會，新增意向投資近8億元，凸顯薪酬杠桿對戰(zhàn)略資源的撬動效應。
效能與挑戰(zhàn)：改革深水區(qū)的突圍
數(shù)據(jù)賦能提升分配科學性。柳鋼搭建覆蓋2.6萬員工的智能薪酬平臺，整合業(yè)績、能耗、培訓等12類數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)“人效雷達圖”動態(tài)建模。該系統(tǒng)可自動預警人均產(chǎn)值下滑單位，觸發(fā)薪酬調(diào)節(jié)機制。2024年經(jīng)營活動現(xiàn)金流同比增長927.71%，部分得益于數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準控本和激勵優(yōu)化。
行業(yè)波動下的可持續(xù)性考驗。盡管減虧顯著（2024年凈虧損收窄57.23%），但連續(xù)三年虧損仍暴露薪酬體系的抗壓短板。深層次矛盾在于：建筑材占比過高（約35%）導致產(chǎn)品附加值受限，約束了薪酬增長空間；環(huán)保改造成本攀升，2024年財務費用增長7.01%，擠壓了激勵資源。未來需通過高強汽車鋼、硅鋼等高毛利產(chǎn)品（當前占比不足20%）的產(chǎn)能提升，為薪酬體系提供更強支撐。
結(jié)論：重塑價值鏈條的薪酬哲學
柳鋼的薪酬管理變革，本質(zhì)是一場以“效益共享、責任共擔”為內(nèi)核的機制革命。其經(jīng)驗揭示鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型的雙軌路徑：
1. 短期通過工效聯(lián)動與浮動設計，將薪酬轉(zhuǎn)化為“效能儀表盤”，在行業(yè)低谷期守住人才防線；
2. 長期依托產(chǎn)品升級（如汽車面板、新能源鋼）與數(shù)智化管控，構(gòu)建“高附加值–高效益–高激勵”的正向循環(huán)。
未來突破點在于擴大技術分紅覆蓋面（當前激勵對象不足10%）、探索股權激勵（如參照五菱汽車模式），并進一步將碳排放指標納入薪酬算法。唯有當薪酬體系與綠色創(chuàng)新深度咬合，傳統(tǒng)鋼企才能鍛造出穿越周期的韌性之力。
> 數(shù)據(jù)來源：柳鋼集團年報、廣西國資委改革案例、行業(yè)信用評級及社會責任報告。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/423772.html