面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與人才競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑戰(zhàn)，某大型電信集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“M集團(tuán)”）近年來通過系統(tǒng)性薪酬體系重構(gòu)，打破了傳統(tǒng)國(guó)企的分配模式。其以崗位價(jià)值為核心、績(jī)效聯(lián)動(dòng)為杠桿的薪酬管理體系，不僅解決了“平均主義”的歷史積弊，更成為國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的典范樣本。這一變革背后，是電信行業(yè)在5G建設(shè)投入劇增、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)下滑背景下對(duì)人力資本效能提升的迫切需求。研究表明，科學(xué)合理的薪酬體系能使員工績(jī)效提升20%以上，而M集團(tuán)的實(shí)踐正為此提供了鮮活注腳。
職位體系與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
M集團(tuán)薪酬體系的核心基礎(chǔ)是精細(xì)化職位序列管理。該集團(tuán)將全部崗位橫向劃分為管理、銷售與服務(wù)、市場(chǎng)、建設(shè)維護(hù)、支撐五大序列，縱向設(shè)置七個(gè)層級(jí)及22個(gè)職位等級(jí)，形成矩陣式職位體系。每個(gè)序列明確職責(zé)邊界與能力標(biāo)準(zhǔn)，例如銷售序列聚焦客戶直銷與服務(wù)，市場(chǎng)序列承擔(dān)營(yíng)銷策劃與渠道管理，建設(shè)維護(hù)序列負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)與運(yùn)維。這種分類使薪酬分配擺脫了傳統(tǒng)行政級(jí)別束縛，轉(zhuǎn)向以崗位價(jià)值貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的差異化激勵(lì)。
薪酬結(jié)構(gòu)采用“固定+浮動(dòng)”雙模塊設(shè)計(jì)。固定部分包含職位工資與綜合補(bǔ)貼：職位工資=職位工資基數(shù)×職位工資系數(shù)×地區(qū)系數(shù)，其中每個(gè)職位等級(jí)設(shè)A-G七檔系數(shù)區(qū)間，體現(xiàn)專業(yè)深度差異；地區(qū)系數(shù)則動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平差異。浮動(dòng)部分為績(jī)效工資，明確規(guī)定固定薪酬總額占比不得高于50%，強(qiáng)制保障績(jī)效激勵(lì)空間。這種結(jié)構(gòu)既滿足員工收入穩(wěn)定性需求，又通過強(qiáng)績(jī)效聯(lián)動(dòng)規(guī)避“躺平”現(xiàn)象，尤其解決了一線人員激勵(lì)不足導(dǎo)致的離職問題。
績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制構(gòu)建
績(jī)效工資并非簡(jiǎn)單掛鉤銷售額，而是建立多維度考核體系。對(duì)銷售序列采用階梯提成制，如超額完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，銷售經(jīng)理提成7%-8%，基層銷售提成6%；對(duì)技術(shù)序列則結(jié)合項(xiàng)目完成度與創(chuàng)新成果核定獎(jiǎng)金。高管實(shí)施年薪制，其中區(qū)域總監(jiān)30%年薪與季度績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)，50%與年度效益綁定，并引入股票期權(quán)（如營(yíng)銷總監(jiān)配1000股），驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。
考核機(jī)制深度融入戰(zhàn)略解碼工具。借鑒平衡計(jì)分卡（BSC）思想，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門KPI與個(gè)人PBC。例如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部門需承接“5G覆蓋率提升”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化為基站建設(shè)進(jìn)度、運(yùn)維成本節(jié)省等具體指標(biāo)。考核數(shù)據(jù)依托ERP系統(tǒng)自動(dòng)采集，避免人為干預(yù)。研究顯示，此類SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、有時(shí)限）的KPI設(shè)定，可使員工目標(biāo)清晰度提升40%。
薪酬套改與差異化管理
新舊體系過渡采用工齡與績(jī)效雙軌套改。管理崗按任職年限定檔：任職不滿3年套A檔，9年以上套D檔；技術(shù)崗則綜合社會(huì)工齡、企業(yè)工齡、歷史績(jī)效等因素定檔，分布需符合正態(tài)曲線。針對(duì)特殊崗位設(shè)置晉升天花板機(jī)制：駕駛員崗最高限5級(jí)，保安/保潔崗限3級(jí)，避免低價(jià)值崗位過度薪酬膨脹。此舉使年輕技術(shù)骨干薪酬漲幅可達(dá)老員工的1.8倍，有效解決“八年不漲薪”的激勵(lì)斷層。
地區(qū)差異通過動(dòng)態(tài)系數(shù)調(diào)節(jié)。集團(tuán)依據(jù)各省平均工資、消費(fèi)水平、*工資標(biāo)準(zhǔn)核定地區(qū)系數(shù)區(qū)間（如0.8-1.2），分公司可進(jìn)一步劃分3-4檔。西藏等高成本區(qū)域系數(shù)上浮30%，并保留高原補(bǔ)貼。數(shù)據(jù)顯示，該機(jī)制實(shí)施后邊疆地區(qū)員工離職率下降15%，印證了薪酬外溢效應(yīng)理論——當(dāng)薪酬差異合理反映環(huán)境成本時(shí)，人才區(qū)域配置效率顯著提升。
改革成效與行業(yè)啟示
薪酬改革帶來組織活力質(zhì)變。據(jù)內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，試點(diǎn)單位人均勞效提升22%，年輕員工晉升周期縮短40%。咨詢機(jī)構(gòu)跟蹤發(fā)現(xiàn)，技術(shù)序列員工創(chuàng)新提案數(shù)量增長(zhǎng)170%，銷售序列高績(jī)效人員流失率從28%降至9%。更深遠(yuǎn)的是，薪酬透明化消除了“暗箱操作”猜疑，員工滿意度調(diào)研中“分配公平性”指標(biāo)得分提高35個(gè)百分點(diǎn)。
改革仍面臨動(dòng)態(tài)平衡挑戰(zhàn)。一方面，央企薪酬總額受國(guó)資委“效益降則薪酬降”的剛性約束（如2024年移動(dòng)因利潤(rùn)下滑被迫降薪10%），與市場(chǎng)化高科技企業(yè)爭(zhēng)奪人才時(shí)存在預(yù)算劣勢(shì)。職級(jí)帶寬設(shè)計(jì)需持續(xù)優(yōu)化——某省公司反饋，*AI算法專家因職級(jí)上限無法突破，被迫流失至互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這印證了學(xué)者張雅丹的研究：信息化企業(yè)需建立“雙通道”激勵(lì)，允許技術(shù)骨干薪酬超越管理崗。
M集團(tuán)的薪酬體系變革證明：崗位價(jià)值科學(xué)評(píng)估、績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)、區(qū)域動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)構(gòu)成國(guó)企薪酬改革的“黃*”。其核心價(jià)值在于打破身份壁壘，建立“以崗定薪、績(jī)優(yōu)者厚酬”的市場(chǎng)化邏輯，這正是*推動(dòng)“三能機(jī)制”（管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減）的生動(dòng)實(shí)踐。
未來改革需向三維度深化：一是強(qiáng)化薪酬競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)，參考任仕達(dá)《2025薪酬指南》中高科技行業(yè)90分位值水平，對(duì)關(guān)鍵人才實(shí)施薪酬保護(hù)線；二是探索數(shù)字化激勵(lì)工具，如基于區(qū)塊鏈的實(shí)時(shí)績(jī)效積分系統(tǒng)，解決傳統(tǒng)考核滯后性問題；三是深化福利彈性化，將培訓(xùn)資源、健康管理等納入總薪酬包，滿足新生代多元需求。正如國(guó)資委副主任翁杰明所強(qiáng)調(diào)：“三項(xiàng)制度改革不是簡(jiǎn)單降薪，而是建立與市場(chǎng)共振、與戰(zhàn)略同頻的激勵(lì)新生態(tài)”。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)浪潮下，唯有持續(xù)創(chuàng)新薪酬管理范式，電信企業(yè)方能破解人才博弈困局，激活新質(zhì)生產(chǎn)力源泉。
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