農(nóng)商行作為服務(wù)“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟的主力軍，其績效薪酬管理不僅是內(nèi)部治理的核心環(huán)節(jié)，更是戰(zhàn)略導向與風險管控的關(guān)鍵載體。隨著利率市場化、區(qū)域經(jīng)濟分化及監(jiān)管趨嚴，傳統(tǒng)“規(guī)模導向”的粗放式薪酬體系亟待變革。如何構(gòu)建兼顧經(jīng)營效益、風險成本與長期戰(zhàn)略的薪酬機制，已成為農(nóng)商行高質(zhì)量發(fā)展的破局點。
監(jiān)管框架與本土化實踐的沖突
銀監(jiān)會《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》明確要求薪酬結(jié)構(gòu)需體現(xiàn)風險抵扣原則：基本薪酬占比不超過35%，高管績效薪酬40%以上需延期支付（不少于3年），且需建立追索扣回機制。農(nóng)商行的實際薪酬結(jié)構(gòu)常與監(jiān)管目標脫節(jié)。例如，部分縣域農(nóng)商行仍將存款增量作為績效核心指標，導致客戶經(jīng)理為短期業(yè)績放松風險審查；而延期支付制度在基層員工中覆蓋率不足，削弱了風險約束效力。
監(jiān)管合規(guī)性與業(yè)務(wù)本土性亦存在矛盾。農(nóng)商行服務(wù)對象以農(nóng)戶、小微為主，貸款具有“小額分散、周期性強”特征，但現(xiàn)行績效考核周期往往按季度或年度結(jié)算，與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)周期錯位。例如，某省農(nóng)商行客戶經(jīng)理因玉米種植貸款在考核期內(nèi)未產(chǎn)生利息收入，被迫放棄該類業(yè)務(wù)。這表明，薪酬機制需結(jié)合“三農(nóng)”經(jīng)濟特點進行彈性設(shè)計，而非機械套用通用監(jiān)管模板。
績效考核工具的戰(zhàn)略傳導失效
當前農(nóng)商行主要采用KPI（關(guān)鍵績效指標）、平衡計分卡（BSC）及360度考核三種工具，但均存在戰(zhàn)略傳導失效問題。KPI考核側(cè)重財務(wù)指標（如存貸規(guī)模、利潤增長率），某省94家農(nóng)商行中71家采用KPI，但其指標權(quán)重中合規(guī)與風險管理占比不足15%，助長“重投放、輕管理”的短視行為。平衡計分卡的應用則流于形式，雖從財務(wù)、客戶、流程、學習四個維度設(shè)計指標，但實際考核仍集中于存貸業(yè)務(wù)規(guī)模，客戶滿意度、員工培訓等非財務(wù)指標權(quán)重低于5%，背離了多維平衡的初衷。
考核層級斷裂進一步加劇戰(zhàn)略脫節(jié)?？傂袘?zhàn)略目標在基層分解時，常因“一刀切”指標分配挫傷積極性。例如，某農(nóng)商行將電子銀行業(yè)務(wù)指標均分至各支行，忽略城區(qū)與農(nóng)村網(wǎng)點數(shù)字化基礎(chǔ)差異，導致偏遠地區(qū)員工績效工資損失率達30%。反觀成功案例，桂東農(nóng)商行通過“核心業(yè)務(wù)增量收入貢獻率”動態(tài)分配指標，使山區(qū)網(wǎng)點聚焦涉農(nóng)貸款回收率、特色產(chǎn)業(yè)支持度等差異化目標，實現(xiàn)戰(zhàn)略精準下沉。
長效激勵與人才管理的斷層
農(nóng)商行普遍面臨人才結(jié)構(gòu)老化與年輕骨干流失的雙重壓力，根源在于激勵手段單一。調(diào)研顯示，縣域農(nóng)商行員工離職主因中“晉升通道狹窄”（68%）、“薪酬與能力不匹配”（52%）位居前列?，F(xiàn)行薪酬體系偏重短期現(xiàn)金激勵，缺乏股權(quán)計劃、職業(yè)發(fā)展等中長期抓手。盡管《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》允許中長期激勵，但受制于農(nóng)信社改制遺留的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題（如股東人數(shù)超限、資格確權(quán)難），僅不足10%的農(nóng)商行試點員工持股。
構(gòu)建“物質(zhì)+精神”雙軌激勵成為破局關(guān)鍵。永興農(nóng)商行推行“行政職務(wù)+專業(yè)職級”雙通道晉升，客戶經(jīng)理可通過業(yè)績積分晉升至高級信貸師，享受中層副職薪酬；上海農(nóng)商行將“三農(nóng)金融服務(wù)成效”納入董事會評估，高管薪酬與鄉(xiāng)村振興貸款覆蓋率直接掛鉤。此類實踐表明，薪酬需與員工價值成長深度綁定，而非僅作交易性回報。
科技賦能與數(shù)據(jù)治理的短板
績效考核的精細化依賴數(shù)據(jù)支撐，但農(nóng)商行科技基礎(chǔ)薄弱制約薪酬科學化。某省農(nóng)信系統(tǒng)中僅13家農(nóng)商行上線自動化考核系統(tǒng)，多數(shù)機構(gòu)仍依賴手工臺賬統(tǒng)計業(yè)績，數(shù)據(jù)滯后性達15-30天。更嚴峻的是，部門間數(shù)據(jù)孤島導致風險成本難以量化。例如，某農(nóng)商行因信貸系統(tǒng)與風險管理系統(tǒng)未打通，無法精準核算客戶經(jīng)理發(fā)放貸款的不良率，績效薪酬中的風險抵扣淪為形式計算。
領(lǐng)先機構(gòu)正通過“業(yè)技融合”破題。桂東農(nóng)商行績效考核系統(tǒng)整合核心業(yè)務(wù)、風險預警、資金定價三模塊，將貸款管理收入、不良資產(chǎn)清收等11類指標自動生成績效工資；省聯(lián)社推動“三農(nóng)”專項考核模塊開發(fā)，支持新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體貸款、普惠型涉農(nóng)貸款等監(jiān)管指標的實時監(jiān)測。德勤報告指出，2025年農(nóng)商行科技投入需聚焦數(shù)據(jù)中臺與AI分析工具，以支撐薪酬決策從經(jīng)驗驅(qū)動轉(zhuǎn)向模型驅(qū)動。
構(gòu)建差異化考核的價值共生體系
農(nóng)商行薪酬改革需跳出“合規(guī)適配”邏輯，向戰(zhàn)略價值創(chuàng)造躍遷。區(qū)域定位差異化：城區(qū)農(nóng)商行可對標商業(yè)銀行，強化中收業(yè)務(wù)（如理財、代理保險）權(quán)重；縣域農(nóng)商行則需提升涉農(nóng)貸款占比、服務(wù)覆蓋度等社會效益指標，如浙江縉云農(nóng)商行針對“燒餅產(chǎn)業(yè)”外出務(wù)工群體定制“燒餅貸”，并納入特色產(chǎn)業(yè)考核項。崗位貢獻精細化：前臺崗位績效與業(yè)務(wù)量直接掛鉤（如柜員交易筆數(shù)、客戶經(jīng)理管戶規(guī)模），中后臺崗位采用“基礎(chǔ)工資+全行績效”模式，但需保障風控部門薪酬獨立性。
引入“三支柱”薪酬治理架構(gòu)：董事會薪酬委員會負責風險調(diào)整系數(shù)設(shè)定，管理層人力資源部設(shè)計崗位價值評估模型，審計部門獨立審查延期支付執(zhí)行。最終目標是形成“員工增收—機構(gòu)增效—三農(nóng)增信”的價值閉環(huán)，如江蘇某農(nóng)商行將薪酬成本收入比下降2.1%轉(zhuǎn)化為三農(nóng)客戶利率優(yōu)惠，帶動涉農(nóng)貸款不良率下降0.7個百分點。
回歸服務(wù)本源的薪酬治理
農(nóng)商行績效薪酬管理不僅是技術(shù)命題，更是戰(zhàn)略定位與治理哲學的體現(xiàn)。其改革方向需錨定三大坐標：監(jiān)管合規(guī)性（嚴守延期支付、風險抵扣底線）、戰(zhàn)略適配性（指標契合區(qū)域經(jīng)濟特點）、價值可持續(xù)性（平衡短期激勵與長期人才儲備）。未來研究可深入探索“三權(quán)”抵押貸款的風險定價與薪酬掛鉤機制，以及省聯(lián)社在區(qū)域績效考核系統(tǒng)建設(shè)中的統(tǒng)合作用。唯有將薪酬轉(zhuǎn)化為服務(wù)實體的助推器而非資源錯配的催化劑，農(nóng)商行方能真正踐行“因農(nóng)而生、伴農(nóng)而興”的使命承諾。
> 實踐案例啟示：
> - 監(jiān)管趨勢：銀將新市民金融服務(wù)納入考核，推動普惠與商業(yè)可持續(xù)融合。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/423309.html