內(nèi)蒙古電力集團的管理層薪酬體系深度融入國企改革與能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。2025年工資集體協(xié)商會議上，集團黨委書記張海峰明確提出薪酬分配需與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤，強調(diào)“向關(guān)鍵崗位、艱苦邊遠、苦臟累險、高科技專業(yè)技術(shù)人才傾斜”的分配導向。這一原則呼應(yīng)了三項制度改革中“破立并舉”的核心邏輯——通過打破傳統(tǒng)平均主義，建立差異化薪酬聯(lián)動機制，激發(fā)經(jīng)理層活力。2022年，集團所屬22家分公司、43家子公司全面實現(xiàn)經(jīng)理層任期制和契約化管理，為薪酬能增能減奠定制度基礎(chǔ)。
薪酬改革直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標。在新能源建設(shè)加速背景下，集團將薪酬資源向電網(wǎng)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜。例如烏海抽水蓄能公司作為混合所有制改革試點，其管理層薪酬設(shè)計緊密圍繞“早投產(chǎn)、早發(fā)電、早創(chuàng)效”目標，通過績效捆綁推動項目進度。2024年，該公司在承擔11.79億元產(chǎn)值任務(wù)下，以65人精簡團隊實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績與黨建考核“雙A”評級，印證了戰(zhàn)略導向薪酬的有效性。
經(jīng)理層薪酬結(jié)構(gòu)與市場化設(shè)計
內(nèi)蒙古電力經(jīng)理層薪酬采用復(fù)合結(jié)構(gòu)設(shè)計，包含基本年薪、績效年薪、任期激勵及專項獎勵。根據(jù)《經(jīng)理層成員薪酬管理辦法》，績效年薪占比不低于60%，且與年度/任期考核強綁定，未達標者績效年薪歸零。以蒙電華能熱電公司為例，總經(jīng)理基本年薪參照董事長標準，副職按0.6-0.9倍梯度設(shè)置，同時設(shè)定“雙上限”機制：突破董事長年薪需董事會特批，且管理層平均年薪不得超過董事長標準的0.9倍。這種設(shè)計既體現(xiàn)崗位價值差異，又約束薪酬過度增長。
任期激勵作為長期約束工具，最高不超過任期內(nèi)年薪總和的30%。其兌現(xiàn)取決于任期考核結(jié)果，包含公司整體績效（50%權(quán)重）與個人績效（50%權(quán)重）雙重維度。例如分管證券、財務(wù)、新能源的副職因業(yè)務(wù)復(fù)雜度高，基薪倍數(shù)較其他副職上浮1%，體現(xiàn)專業(yè)價值溢價。專項獎勵則聚焦重大攻堅任務(wù)，如黨建責任制獎勵、突出貢獻獎（上限為績效年薪的30%），強化對戰(zhàn)略性工作的激勵。
一線傾斜與差異化實踐
薪酬資源向基層和關(guān)鍵崗位流動是核心原則。2024年，集團明確要求分配制度需保障“電網(wǎng)指揮調(diào)度關(guān)鍵崗位、科研高價值崗位、艱苦崗位”的收入競爭力。數(shù)據(jù)顯示，這三類崗位收入分別高出平均值39%、28%、9.1%。在烏海抽蓄公司實踐中，部門價值被科學分級：一類部門（如工程建設(shè)核心部門）同崗級員工月績效較三類部門（后勤支持）高450元，差距率達21.43%。
動態(tài)調(diào)整機制進一步優(yōu)化了薪酬效能。該公司創(chuàng)新推出“忙閑工期績效調(diào)節(jié)”：工閑期儲備1500元月績效至工忙期發(fā)放，使工忙期人均激勵工資增加3000元，有效匹配電力建設(shè)季節(jié)性需求。對夜間巡查、野外作業(yè)等崗位增設(shè)特殊津貼，全年發(fā)放23.22萬元；為邊疆地區(qū)引進人才提供交通補貼，全年覆蓋72人次，破解地域吸引力不足的痛點。
考核機制與剛性約束
管理層薪酬的兌現(xiàn)依托嚴密的考核體系。年度考核包含“分管領(lǐng)域績效”（初始100分，未完成目標最高扣5分）與“個人綜合評議”（董事長、同事、下屬多維評分），兩者權(quán)重各占50%。任期考核則延伸至中長期目標，如新能源配套工程投運率、資產(chǎn)負債率等戰(zhàn)略指標?？己私Y(jié)果強制分布：2024年烏蓄公司通過“一票否決制”對關(guān)鍵指標設(shè)紅線，并推動經(jīng)營責任書中層全覆蓋，實現(xiàn)壓力傳導。
追索扣回制度構(gòu)成反向約束。出現(xiàn)四類情形時（如安全事故、違規(guī)經(jīng)營、黨紀處分等），最高可全額扣減績效年薪及任期激勵。同步建立薪酬延期支付機制：任期激勵每年預(yù)發(fā)比例≤20%，離職或考核不合格者不予兌現(xiàn)。這種“強約束、硬兌現(xiàn)”模式，在2022年工資總額管控中顯效——在崗職工年均工資達16.81萬元前提下，集團工資總額增長率嚴控在經(jīng)濟效益增幅內(nèi)。
改革成效與未來挑戰(zhàn)
薪酬體系重構(gòu)已釋放顯著效能。2024年，內(nèi)蒙古電力營收達1472億元，售電量3140億千瓦時，位列中國企業(yè)500強第220名。在人才領(lǐng)域，“蒙電聚才計劃”吸引大批專業(yè)技術(shù)骨干，關(guān)鍵崗位離職率下降12%；烏蓄公司同崗級員工全年績效差距最高達4.84萬元，驅(qū)動65人團隊創(chuàng)造近12億產(chǎn)值。職工滿意度同步提升，2025年工資協(xié)商中工會主席白格平明確認可“員工共享企業(yè)發(fā)展紅利”的分配機制。
然而深層挑戰(zhàn)仍存：一是新能源轉(zhuǎn)型壓力下，儲能、氫能等新興業(yè)務(wù)的管理層考核指標需動態(tài)優(yōu)化；二是混合所有制企業(yè)（如抽蓄公司）的跨股東方薪酬平衡難題待解；三是“一企一策”精細化程度不足，部分單位尚未像烏蓄公司實現(xiàn)部門-崗位-個人三級價值評價。未來需探索股權(quán)激勵等中長期工具，并建立行業(yè)薪酬競爭力對標數(shù)據(jù)庫，防止核心人才流失。
內(nèi)蒙古電力管理層薪酬體系通過戰(zhàn)略捆綁、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、一線傾斜和剛性考核，成為國企改革“蒙電篇章”的關(guān)鍵注腳。其經(jīng)驗表明：薪酬分配唯有緊扣“效率與公平”雙主線，才能同步激活組織效能與員工認同。面向“十四五”收官之年，集團需進一步強化薪酬與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的適配性，探索科技型企業(yè)崗位分紅、項目跟投等市場化激勵，并深化勞動力市場定價機制研究，為邊疆能源企業(yè)的人才競爭提供長效支撐。
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