在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核本應(yīng)是戰(zhàn)略落地的工具、人才發(fā)展的指南針。當(dāng)它被簡(jiǎn)化為冰冷的數(shù)字排名、強(qiáng)制性的末位淘汰時(shí)，其初衷被扭曲為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的“助燃劑”。員工從協(xié)作伙伴變?yōu)榉e分對(duì)手，團(tuán)隊(duì)凝聚力在分?jǐn)?shù)攀比中瓦解，信任感在排名公示中崩塌——這便是“績(jī)效考核拉大仇恨”的殘酷現(xiàn)實(shí)。其根源絕非績(jī)效管理本身，而是制度設(shè)計(jì)的偏差、文化支撐的缺失與執(zhí)行過(guò)程的異化。
制度缺陷：量化崇拜與標(biāo)準(zhǔn)失衡
盲目追求指標(biāo)量化是拉大矛盾的核心癥結(jié)。許多企業(yè)誤將“科學(xué)管理”等同于“數(shù)據(jù)至上”，忽略不同崗位的績(jī)效外顯差異。例如，財(cái)務(wù)崗位的流程規(guī)范性難以像銷售業(yè)績(jī)般直接量化，研發(fā)人員的創(chuàng)新周期無(wú)法匹配月度考核節(jié)奏。強(qiáng)行套用同一把尺子，導(dǎo)致評(píng)價(jià)失真。
更致命的是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的公平性缺失。某些企業(yè)將部門協(xié)作任務(wù)僅獎(jiǎng)勵(lì)一線部門，忽視支撐部門的貢獻(xiàn)；或?qū)Α皠?chuàng)新”“團(tuán)隊(duì)合作”等軟性指標(biāo)缺乏可操作定義，評(píng)分淪為管理者主觀臆斷。例如某農(nóng)業(yè)公司考核中，“創(chuàng)新工作”未明確標(biāo)準(zhǔn)，員工無(wú)所適從，最終引發(fā)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的普遍質(zhì)疑。
文化扭曲：競(jìng)爭(zhēng)替代協(xié)作的生態(tài)
績(jī)效考核的“行為導(dǎo)向功能”若被錯(cuò)誤解讀，將瓦解組織文化根基。強(qiáng)制分布法（如“20-70-10”末位淘汰）要求管理者按比例劃分員工等級(jí)，直接制造零和博弈。通用電氣曾借此淘汰末位10%員工，但微軟、Adobe等企業(yè)已因其副作用放棄該模式——它誘發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)，員工為保排名拒絕分享資源，甚至故意壓低同事表現(xiàn)。
更深層的矛盾在于價(jià)值觀的撕裂。當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)合作”卻僅獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，文化口號(hào)與激勵(lì)實(shí)質(zhì)背道而馳。某國(guó)企員工坦言：“績(jī)效考核后，沒(méi)人愿幫同事干活，干得多錯(cuò)得多，還要被扣分?！?這種價(jià)值觀與制度的錯(cuò)位，使組織陷入“說(shuō)一套做一套”的雙標(biāo)困境，員工信任感蕩然無(wú)存。
執(zhí)行異化：形式主義與溝通缺位
考核流程的機(jī)械化讓績(jī)效管理淪為“填表運(yùn)動(dòng)”。國(guó)內(nèi)企業(yè)常出現(xiàn)“年終突擊打分”：管理者憑近期印象評(píng)分，忽視過(guò)程記錄；員工述職淪為走過(guò)場(chǎng)，評(píng)分結(jié)果不反饋、不溝通。如某單位描述：“領(lǐng)導(dǎo)在考核表上寫評(píng)語(yǔ)，簽字上報(bào)，考核即結(jié)束?！?這種閉環(huán)操作剝奪員工知情權(quán)，加劇對(duì)暗箱操作的猜忌。
反饋機(jī)制的缺失則切斷改進(jìn)通路。研究顯示，60%的企業(yè)考核后無(wú)績(jī)效面談，員工僅知曉得分卻不明改進(jìn)方向。嘉興港區(qū)某公司曾因未將借調(diào)人員納入考核引發(fā)矛盾，更深層問(wèn)題在于：?jiǎn)T工無(wú)法通過(guò)考核識(shí)別能力短板，企業(yè)錯(cuò)失培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)。紀(jì)新華指出，績(jī)效考核的*目的應(yīng)是“培訓(xùn)開(kāi)發(fā)”，但多數(shù)企業(yè)僅停留于“衡量區(qū)分”，背離人本管理初衷。
管理責(zé)任：角色錯(cuò)位與支撐不足
領(lǐng)導(dǎo)者角色偏差激化矛盾。績(jī)效考核本需高層戰(zhàn)略引導(dǎo)、中層執(zhí)行反饋、HR體系支撐。但現(xiàn)實(shí)中，高管常視其為“人力資源部的事”，業(yè)務(wù)部門應(yīng)付了事；HR部門孤軍奮戰(zhàn)，既無(wú)權(quán)限調(diào)整業(yè)務(wù)目標(biāo)，也難獲領(lǐng)導(dǎo)支持。某企業(yè)員工抱怨：“考核標(biāo)準(zhǔn)年年變，領(lǐng)導(dǎo)一句話就能推翻規(guī)則?！?這種權(quán)責(zé)混亂使制度公信力崩塌。
配套措施的匱乏同樣致命?？?jī)效管理需銜接培訓(xùn)、薪酬、晉升體系，但多數(shù)企業(yè)鏈條斷裂。例如：某公司強(qiáng)制分布考核結(jié)果卻不提供末位員工培訓(xùn)資源；或承諾績(jī)效掛鉤薪酬，卻因預(yù)算限制壓縮獎(jiǎng)金池。這種“考核孤島”現(xiàn)象讓員工視績(jī)效為克扣工資的工具，抵觸情緒蔓延。
回歸人本，重塑績(jī)效的價(jià)值共識(shí)
績(jī)效考核的“仇恨”效應(yīng)，本質(zhì)是工具理性對(duì)人性的漠視。要破除困局，需回歸三重邏輯：
未來(lái)研究可探索AI在動(dòng)態(tài)績(jī)效記錄中的應(yīng)用，或跨代際員工（如Z世代）的激勵(lì)模型。但核心命題始終不變：當(dāng)企業(yè)放下“考核”的利刃，拾起“發(fā)展”的階梯，績(jī)效管理才能真正從制造仇恨的戰(zhàn)場(chǎng)，回歸共贏的契約。
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