當(dāng)微軟、IBM等全球巨頭相繼宣布取消傳統(tǒng)績(jī)效考核時(shí)，這一變革浪潮正在顛覆百年來的管理邏輯。德勤2015年的改革顯示，廢除評(píng)級(jí)制度后，管理者每年節(jié)省了200萬(wàn)小時(shí)；Adobe取消績(jī)效排名后，員工自愿離職率顯著下降。在這些企業(yè)的實(shí)踐中，績(jī)效考核并非簡(jiǎn)單地“消失”，而是經(jīng)歷了痛苦的蛻變——它剝離了冰冷的數(shù)字外殼，回歸到激發(fā)人性的本質(zhì)。這標(biāo)志著一個(gè)管理時(shí)代的終結(jié)，更是組織進(jìn)化的新起點(diǎn)：當(dāng)工業(yè)時(shí)代的管控邏輯遇上知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人本需求，績(jī)效管理正經(jīng)歷著從“考核”到“發(fā)展”的基因重組。
異化與失效的必然
傳統(tǒng)績(jī)效考核的核心矛盾在于目標(biāo)置換。在指標(biāo)主義的驅(qū)動(dòng)下，組織陷入“為考核而工作”的異化循環(huán)。正如對(duì)績(jī)效修正主義的批判所指出的：“各級(jí)管理者容易陷入指標(biāo)主義誤區(qū)——忘記目標(biāo)而追求指標(biāo)，以為達(dá)成指標(biāo)就是目標(biāo)全部”。這種異化催生了教育領(lǐng)域的荒誕現(xiàn)實(shí)：當(dāng)學(xué)校將升學(xué)率作為核心KPI時(shí)，便出現(xiàn)假期違規(guī)補(bǔ)課、侵占學(xué)生休息時(shí)間的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致河北省多所學(xué)校被取消省級(jí)評(píng)優(yōu)資格。
更深刻的危機(jī)體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制的扭曲上。當(dāng)績(jī)效結(jié)果直接與薪酬獎(jiǎng)金掛鉤時(shí)，員工行為必然趨向短期功利。研究顯示，58%的人力資源高管給績(jī)效管理系統(tǒng)打出“C-”的低分，根源在于“管理者過度依賴獎(jiǎng)金和薪酬作為績(jī)效應(yīng)用的*手段，忽視員工的工作精神”。這種機(jī)械的激勵(lì)模式扼殺了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，正如索尼前高管反思的：“績(jī)效主義使員工失去工作熱情，團(tuán)隊(duì)合作精神消失”——這正是“績(jī)效主義毀了索尼”悲劇的本質(zhì)。
取消后的組織實(shí)踐
取消績(jī)效考核并非放棄管理，而是重構(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑。前沿企業(yè)用兩種模式重塑績(jī)效體系：透明化目標(biāo)協(xié)同（OKR）與持續(xù)性反饋循環(huán)。谷歌通過OKR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)層層穿透，其核心在于“公司級(jí)OKR是戰(zhàn)略藍(lán)圖，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人OKR是執(zhí)行路徑，且全員可見”。這種透明機(jī)制使目標(biāo)不再是指令，而成為共識(shí)。例如某科技公司產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)執(zhí)行偏差時(shí)，通過重新校準(zhǔn)各環(huán)節(jié)KR（關(guān)鍵結(jié)果），使銷售、實(shí)施、產(chǎn)品部門重新聚焦客戶價(jià)值。
持續(xù)性反饋替代年度評(píng)估正成為新趨勢(shì)。項(xiàng)目管理工具Tita的設(shè)計(jì)印證了這一點(diǎn)：項(xiàng)目暫停或取消時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)將任務(wù)狀態(tài)設(shè)為“暫停/取消”，重啟時(shí)則恢復(fù)任務(wù)并通知參與人。這種動(dòng)態(tài)響應(yīng)機(jī)制呼應(yīng)了千禧一代的需求——他們“習(xí)慣于隨時(shí)獲得反饋，每年一次的回饋如同荒漠”。Rypple社交軟件公司開發(fā)的實(shí)時(shí)匿名反饋系統(tǒng)，允許員工在小圈子內(nèi)獲取行為改進(jìn)建議（如“不要在客戶說話時(shí)打斷”），使反饋從審判變?yōu)槌砷L(zhǎng)工具。
理論機(jī)制的多維解讀
行為理論揭示了考核失效的底層邏輯。當(dāng)組織采用“問題驅(qū)動(dòng)搜尋”機(jī)制時(shí)，期望落差本應(yīng)激發(fā)改進(jìn)動(dòng)力，但傳統(tǒng)考核反而觸發(fā)“威脅剛性效應(yīng)”——“績(jī)效不達(dá)標(biāo)帶來的懲罰壓力，使管理者更依賴慣例而非創(chuàng)新”。河南某中學(xué)因違規(guī)補(bǔ)課被查處后，校長(zhǎng)遭免職的案例印證了這一點(diǎn)：高壓考核下，管理者選擇保守的路徑依賴。
期望理論的突破在于參照系重構(gòu)。傳統(tǒng)考核以行業(yè)平均水平為標(biāo)桿，但社會(huì)比較理論指出：“下行比較（優(yōu)于同行）易引發(fā)自滿，上行比較（劣于同行）才能驅(qū)動(dòng)進(jìn)步”。某高校2025年考核改革印證了這一洞見：從“對(duì)標(biāo)教育廳評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)向“增量、增質(zhì)、增效的三維提升”，通過解鎖質(zhì)量的多維度實(shí)現(xiàn)進(jìn)位。這種動(dòng)態(tài)參照系使組織擺脫靜態(tài)排名的內(nèi)卷，轉(zhuǎn)向自我超越的成長(zhǎng)型思維。
走向賦能的新范式
新范式的核心是分離目標(biāo)管理與獎(jiǎng)懲機(jī)制。谷歌的實(shí)踐具有啟發(fā)性：OKR僅用于目標(biāo)對(duì)齊，年度評(píng)估則基于“員工對(duì)公司的三大貢獻(xiàn)”進(jìn)行績(jī)效校準(zhǔn)。這種分離解除了目標(biāo)挑戰(zhàn)性的枷鎖——當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)不再因KPI未達(dá)成扣獎(jiǎng)金，而是聚焦“客戶滲透率提升”時(shí)，便敢于設(shè)定“新增20家頭部客戶”的激進(jìn)目標(biāo)。華為內(nèi)部對(duì)PBC考核模式的反思也指向同一方向：當(dāng)目標(biāo)與獎(jiǎng)懲脫鉤，組織才能釋放真正的創(chuàng)新勇氣。
領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型是范式落地的關(guān)鍵。傳統(tǒng)考核中，管理者扮演“評(píng)判者”；新范式中需進(jìn)化為“教練”。這要求管理者掌握三項(xiàng)核心能力：持續(xù)反饋技術(shù)（如Tita系統(tǒng)推動(dòng)的每?jī)芍芤粚?duì)一交流）、情境賦能（如武漢某高校推行的“減負(fù)、減重、減壓”三減原則）、成長(zhǎng)型思維培育（將挫折視為“了解客戶的窗口”）。當(dāng)管理者從“打分量表”轉(zhuǎn)向“激發(fā)潛能”，績(jī)效管理才能真正回歸人性本質(zhì)。
從管控邏輯到進(jìn)化生態(tài)
績(jī)效考核的消亡，本質(zhì)是工業(yè)時(shí)代管控邏輯在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的崩塌。當(dāng)教育部門嚴(yán)懲違規(guī)補(bǔ)課、高校取消重復(fù)考核指標(biāo)、企業(yè)廢除強(qiáng)制排名時(shí)，我們看到的不僅是管理工具的迭代，更是組織哲學(xué)的進(jìn)化：從機(jī)械的指標(biāo)控制轉(zhuǎn)向有機(jī)的生命成長(zhǎng)。未來組織的競(jìng)爭(zhēng)力，將取決于能否構(gòu)建“目標(biāo)-反饋-成長(zhǎng)”的增強(qiáng)回路。正如管理學(xué)大師*·*早已預(yù)言的：“績(jī)效精神是組織對(duì)目標(biāo)追求和贏得的精神”——當(dāng)考核表格化為灰燼，這種精神才真正迎來破土重生的黎明。
未來的研究方向需聚焦三點(diǎn)：如何量化賦能型領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)績(jī)效的影響？OKR與反饋系統(tǒng)在制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)的適配路徑是什么？跨世代員工（Z世代與銀發(fā)族）的激勵(lì)因子差異如何影響系統(tǒng)設(shè)計(jì)？這些問題將指引我們穿越績(jī)效管理的廢墟，抵達(dá)組織進(jìn)化的下一個(gè)高地。
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