在各類組織的績效管理體系中，字母等級制因簡潔直觀被廣泛采用。當(dāng)A級代表*卓越，C級象征合格線掙扎，居于其間的B級——“良好”評級——常成為*解讀張力的區(qū)域。
它既非耀眼明星，也非問題焦點，卻是組織健康度的“沉默多數(shù)”。華為內(nèi)部流傳的管理格言揭示了其深層意義：“A類決定組織的天花板，B類決定組織的地基”。這一承壓中層帶，既折射評價體系的科學(xué)性，也深刻牽動員工動力與組織韌性。
一、B值的定義與多維定位體系
概念與等級體系中的坐標(biāo)
績效考核中的B級通常對應(yīng)“良好”或“中等偏上”表現(xiàn)。以通用四分法為例：A級（優(yōu)秀，≥90分）、B級（良好，80-89分）、C級（合格，70-79分）、D級（待改進，＜70分）。
該等級表明員工穩(wěn)定達成核心目標(biāo)，雖未突破創(chuàng)新，但執(zhí)行力可靠，是組織運行的“穩(wěn)定器”。不同于A級的稀缺性（通常占比≤10%）和C級的改進壓力，B級員工常占較大比例（約20-40%），構(gòu)成企業(yè)人才金字塔的腰部力量。
認知偏差與定位爭議
盡管制度設(shè)計上B級屬積極評價，實踐中卻易陷入“夾心層困境”：員工可能視之為“平庸標(biāo)簽”，管理者則可能因缺乏改進抓手而忽視其潛能開發(fā)。360doc調(diào)查顯示，42%的B級員工認為評級未反映真實貢獻，而管理層對B級關(guān)注度不足A級和C級的1/3。
這折射出績效體系的關(guān)鍵矛盾：量化分級能否精準(zhǔn)捕捉復(fù)雜工作價值？ 如*·*所言：“不能被測量就無法管理，但最關(guān)鍵的貢獻往往最難被測量”。
> 表：典型績效等級分布及特征
> | 等級 | 分?jǐn)?shù)區(qū)間 | 占比 | 組織定位 | 員工心理特征 |
> ||-|---|
> | A | 90+ | ≤10% | 創(chuàng)新引領(lǐng)者 | 高成就感，追求卓越 |
> | B | 80-89 | 20-40% | 核心執(zhí)行層 | 穩(wěn)定但易陷舒適區(qū) |
> | C | 70-79 | 30-50% | 需關(guān)注改進群體 | 焦慮感與改進壓力 |
> | D | <70 | 5-15% | 淘汰或轉(zhuǎn)型對象 | 危機感強烈 |
二、B值的多維價值解讀
組織效能視角
B級員工作為業(yè)務(wù)流程的核心承重者，其穩(wěn)定性直接決定組織效率。在PDCA循環(huán)中，他們構(gòu)成“Do(執(zhí)行)”環(huán)節(jié)的主力。
研究顯示，高績效團隊中B級員工貢獻了65%以上的流程性產(chǎn)出，尤其在標(biāo)準(zhǔn)化操作領(lǐng)域（如客服、生產(chǎn)）效率甚至超過A級員工。但過度依賴B級也隱含風(fēng)險：微軟2015年重組分析報告指出，中層績效者占比超60%時，組織創(chuàng)新能力顯著衰減。
員工發(fā)展維度
對個體而言，B評級既是認可也是發(fā)展信號臺。智理管顧的調(diào)研指出：持續(xù)獲B的員工中，78%存在“能力盲區(qū)”，如跨部門協(xié)作弱（32%）、戰(zhàn)略理解不足（29%）或創(chuàng)新意識欠缺（17%）。
現(xiàn)代績效管理強調(diào)將B級轉(zhuǎn)化為“發(fā)展跳板”，如谷歌采用的Growth-Focused Review機制中，B級員工自動觸發(fā)三項發(fā)展計劃：導(dǎo)師配對、高潛項目輪崗、短板技能培訓(xùn)。
三、B值的動態(tài)管理策略
績效改進的科學(xué)路徑
打破B級穩(wěn)態(tài)需精準(zhǔn)干預(yù)。SMART原則在此尤為重要：
某電商企業(yè)通過此模型，使B→A轉(zhuǎn)化率從19%升至41%。
過程管理的機制創(chuàng)新
傳統(tǒng)“年度考核定終身”模式正被動態(tài)管理取代：
如攻克技術(shù)難題的B級工程師，經(jīng)系數(shù)修正后獎金可超普通A級員工。
> 表：績效改進計劃核心要素
> | 要素 | 傳統(tǒng)模式 | 創(chuàng)新模式 | 工具案例 |
> -|
> | 目標(biāo)設(shè)定 | 上級單向指派 | 教練式共建 | GROW模型 |
> | 評價維度 | 業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向 | 業(yè)績+能力雙軌 | 九宮格人才矩陣 |
> | 周期 | 年度固定 | 滾動迭代 | OKR季度刷新 |
> | 數(shù)據(jù)支持 | 主觀述職 | 行為數(shù)據(jù)追蹤 | 釘釘績效智能分析 |
四、B值的應(yīng)用延伸與系統(tǒng)校準(zhǔn)
薪酬激勵的精準(zhǔn)計算
B級對應(yīng)著精密的獎金算法。常用公式包括：
`績效獎金 = 基準(zhǔn)工資 × 10% × 部門系數(shù) × B級系數(shù)(通常0.8-0.9)`
更復(fù)雜的二次分配中：
`部門獎金包 = 總獎金/[Σ(崗位價值×考核系數(shù))] × 本崗位價值×B級系數(shù)`
醫(yī)院管理實踐表明，采用“均值排名法” 時，B級科室因穩(wěn)定性高，在持續(xù)獎勵中總收益可能超過波動較大的A級科室。
人才發(fā)展的樞紐作用
B級常被忽略的戰(zhàn)略價值在于高潛人才儲備池。華為內(nèi)部晉升數(shù)據(jù)揭示：70%的A級管理者曾至少1次獲B評級，這段“沉淀期”使其更理解系統(tǒng)運作。
未來導(dǎo)向的績效體系正在重構(gòu)B級定位：
五、挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
指標(biāo)體系設(shè)計的共性問題
B級爭議常暴露系統(tǒng)缺陷：
文化與管理藝術(shù)
超越工具層面，B級管理本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力考驗：
文化重塑的關(guān)鍵，是將“良好”重新定義為“成長的起點”而非“奮斗的終點”。
績效考核中的B級如同精密儀表的“安全閾值”，其合理波動既預(yù)警組織活力水平，也折射管理系統(tǒng)性效能。優(yōu)秀的管理者既善用B級筑牢業(yè)務(wù)根基——通過動態(tài)校準(zhǔn)機制（如難度系數(shù)、二次分配）確保公平；更視之為人才躍遷的發(fā)射臺——借SMART改進計劃、雙軌評估釋放潛能。
未來研究可深入三個方向：AI驅(qū)動下的實時績效預(yù)測如何前置干預(yù)B級固化；跨世代價值觀差異下（如Z世代對“良好”的重新定義）；無等級績效模式是否真能消除標(biāo)簽效應(yīng)。但核心始終未變：任何評級終應(yīng)為發(fā)展服務(wù)，正如管理大師明茨伯格所言：“真正的績效在考核結(jié)束那一刻才開始”。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/422683.html