一、核心理念：從“考核”轉(zhuǎn)向“發(fā)展賦能”
1.敏捷績(jī)效管理替代傳統(tǒng)考核
企業(yè)不再僅關(guān)注結(jié)果獎(jiǎng)懲，而是將績(jī)效管理融入日常，通過持續(xù)溝通、反饋和輔導(dǎo)幫助員工成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)齊（個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略綁定）和過程管理。
案例：西藏衛(wèi)健委將年
一、核心理念：從“考核”轉(zhuǎn)向“發(fā)展賦能”
1. 敏捷績(jī)效管理替代傳統(tǒng)考核
企業(yè)不再僅關(guān)注結(jié)果獎(jiǎng)懲，而是將績(jī)效管理融入日常，通過持續(xù)溝通、反饋和輔導(dǎo)幫助員工成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對(duì)齊（個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略綁定）和過程管理。
案例：西藏衛(wèi)健委將年度考核60%與平時(shí)考核40%結(jié)合，形成“全年日?？肌蹦Ｊ剑苊狻耙豢级ㄈ辍钡谋锥?。
2. 多維反饋機(jī)制普及
打破單一上級(jí)評(píng)價(jià)模式，引入360度評(píng)估、同行評(píng)議、項(xiàng)目協(xié)同方評(píng)價(jià)等。例如，Tita系統(tǒng)新增“項(xiàng)目協(xié)同評(píng)價(jià)”節(jié)點(diǎn)，自動(dòng)抓取OKR負(fù)責(zé)人、任務(wù)發(fā)起人等角色參與評(píng)價(jià)。
二、方法論創(chuàng)新：OKR與績(jī)效考核深度融合
1. OKR成為目標(biāo)管理主流工具
企業(yè)通過OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）分解戰(zhàn)略目標(biāo)，鼓勵(lì)員工參與目標(biāo)共創(chuàng)，并定期回顧調(diào)整。例如，電商企業(yè)設(shè)定“用戶活躍度提升30%”為目標(biāo)，以“日均新增評(píng)論5000條”為關(guān)鍵結(jié)果。
技術(shù)支撐：Moka等系統(tǒng)提供目標(biāo)對(duì)齊、進(jìn)度跟蹤和數(shù)據(jù)分析功能，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
2. 分類分層考核精細(xì)化
國(guó)企改革：對(duì)管理人員推行“競(jìng)聘上崗+末位淘汰”，建立“雙軌制退出通道”（強(qiáng)制退出+柔性轉(zhuǎn)崗），并配套法律風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。
差異化薪酬：向核心人才（如技術(shù)攻關(guān)崗位）、增量創(chuàng)造者（項(xiàng)目跟投）和一線艱苦崗位傾斜，避免“普降薪酬”導(dǎo)致人才流失。
?? 三、技術(shù)賦能：數(shù)字化工具重構(gòu)考核流程
1. 智能化考核系統(tǒng)升級(jí)
試用期專項(xiàng)考核：Tita系統(tǒng)新增試用期考核模塊，區(qū)分“試用中考核”和“轉(zhuǎn)正考核”，支持HR獨(dú)立管理并配置權(quán)限。
動(dòng)態(tài)指標(biāo)調(diào)整：企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)變化實(shí)時(shí)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策（如銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的零誤差發(fā)放）。
2. 數(shù)據(jù)整合與透明度提升
省級(jí)國(guó)資委搭建“國(guó)資云腦”等平臺(tái)，抓取法人治理、三項(xiàng)制度改革等數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成整改指令，實(shí)現(xiàn)考核全程留痕。
員工可實(shí)時(shí)查看目標(biāo)進(jìn)度、多維評(píng)價(jià)結(jié)果，增強(qiáng)過程透明性。
四、國(guó)企改革深化：剛性約束與長(zhǎng)效激勵(lì)并重
1. 考核掛鉤戰(zhàn)略收官任務(wù)
2025年作為“十四五”規(guī)劃收官年，國(guó)企將改革成效納入領(lǐng)導(dǎo)班子考核，實(shí)行“一票否優(yōu)”，強(qiáng)化目標(biāo)穿透式管理（如季度“藍(lán)黃紅”預(yù)警）。
案例：低效資產(chǎn)處置率90%、非主業(yè)資產(chǎn)“三年清零”等硬性指標(biāo)成為考核重點(diǎn)。
2. 薪酬與績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)
建立“薪酬彈性池”：高管30%薪酬作風(fēng)險(xiǎn)抵押金，科研團(tuán)隊(duì)按技術(shù)突破里程碑分段獎(jiǎng)勵(lì)。
突出“干得好者用得好”：西藏衛(wèi)健委2024年提拔干部中73%為考核優(yōu)秀者，4名處級(jí)干部提前晉升。
五、挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略
1. 標(biāo)準(zhǔn)界定爭(zhēng)議
避免簡(jiǎn)單“末位淘汰”，需量化指標(biāo)（如連續(xù)兩年后10%+培訓(xùn)仍不達(dá)標(biāo)才解聘），并通過工會(huì)見證流程合法性。
2. 長(zhǎng)效激勵(lì)設(shè)計(jì)
平衡短期降本與長(zhǎng)期動(dòng)能，向增量創(chuàng)造者提供超額利潤(rùn)分享、創(chuàng)新業(yè)務(wù)跟投等激勵(lì)。
3. 文化適配性
傳統(tǒng)制造業(yè)需避免照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OKR模式，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特性調(diào)整考核周期和指標(biāo)類型。
總結(jié)
2025年績(jī)效考核的核心變革在于：目標(biāo)設(shè)定更敏捷（OKR）、評(píng)價(jià)維度更多元（360°+協(xié)同方）、結(jié)果應(yīng)用更注重發(fā)展（薪酬激勵(lì)+職業(yè)規(guī)劃），并通過數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)全流程精細(xì)化管控。企業(yè)需根據(jù)自身定位（如國(guó)企側(cè)重戰(zhàn)略收官、民企側(cè)重創(chuàng)新激勵(lì)）選擇適配路徑，避免“為變而變”。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/420590.html
