在酒店行業(yè)“規(guī)模復(fù)蘇、利潤承壓”的2025年，中層管理人員——包括部門經(jīng)理、總監(jiān)等核心崗位——正站在運營效率與人才流失的十字路口。他們的平均月薪停留在8525元，較上年微增0.92%，遠低于高層管理的18488元，卻承擔著連接戰(zhàn)略決策與一線執(zhí)行的關(guān)鍵職能。當行業(yè)調(diào)薪幅度收窄至4.3%、薪資增長動能明顯弱于前兩年時，薪酬體系的科學(xué)性與激勵性，直接決定了這批“腰部力量”能否支撐酒店穿越周期。
薪酬現(xiàn)狀與行業(yè)定位
酒店中層管理者的薪酬呈現(xiàn)典型的“橄欖型”分布特征。2025年數(shù)據(jù)顯示，50%的中層管理者月薪集中在7001-8999元區(qū)間，75分位值達10000元，而90分位值躍升至13500元，反映出顯著的內(nèi)部差距。這種分化與崗位價值緊密相關(guān)：技術(shù)型崗位（如收益管理總監(jiān)、數(shù)字化運營經(jīng)理）因人才稀缺性薪資漲幅更高，而傳統(tǒng)部門管理崗則增長乏力。
不同檔次酒店的薪酬天花板差異明顯。高端酒店的部門經(jīng)理薪資可達中端酒店的1.5倍以上，且薪酬帶寬更寬，體現(xiàn)頭部品牌對核心人才的爭奪；經(jīng)濟型酒店則因成本限制，中層薪資多貼近行業(yè)25分位值（6000元），晉升空間壓縮。地域因素進一步加劇分化，一線城市酒店中層薪資比三線城市高出30%-40%，且差距隨層級提高而擴大。
結(jié)構(gòu)性問題剖析
當前薪酬體系暴露兩大結(jié)構(gòu)性缺陷：固定薪酬占比過高，績效關(guān)聯(lián)性弱。多數(shù)酒店仍采用“崗位工資+固定津貼”模式，浮動部分占比不足20%，導(dǎo)致激勵失效。相比之下，國際品牌更傾向“基薪+績效獎金+長期激勵”的組合，如喜來登對銷售總監(jiān)設(shè)置營收超額提成，使薪酬與業(yè)績深度綁定。
職業(yè)發(fā)展通道模糊，加劇薪酬焦慮。中層晉升至高管的概率不足15%，而薪資增幅僅30%-40%，遠低于互聯(lián)網(wǎng)、金融等行業(yè)。某國際集團調(diào)研顯示，72%的部門經(jīng)理離職主因是“薪資停滯且看不到晉升希望”。更嚴峻的是，基層員工薪資僅3000-3999元，中層薪資雖高出1倍，但相比其他行業(yè)同等職級仍缺乏競爭力。
差異化設(shè)計策略
破解困局需從崗位價值重構(gòu)入手。以市場銷售部為例，其經(jīng)理級在90分位值以上薪資占比超行業(yè)均值，因需承擔OTA渠道維護、會員增長等創(chuàng)收職能，提成比例應(yīng)與業(yè)績達成率強掛鉤。后廚經(jīng)理因?qū)I(yè)資質(zhì)溢價，75-90分位值區(qū)間占比達21.83%（高于平均19.98%），可設(shè)計“技能認證津貼”和“成本節(jié)約獎”。
技術(shù)管理崗需特殊激勵政策。數(shù)字化運營、收益管理等新興崗位人才稀缺，但傳統(tǒng)薪酬體系未體現(xiàn)其戰(zhàn)略價值。華住酒店對此類崗位設(shè)置“能力積分制”，積分與項目成效掛鉤，可兌換培訓(xùn)基金或股權(quán)激勵。而工程部因基礎(chǔ)崗位占比高，中層薪酬被拉低，更適合團隊獎金池模式，將節(jié)能降耗收益按比例分配。
創(chuàng)新激勵模式探索
突破現(xiàn)金薪酬局限，中長期激勵是關(guān)鍵。首旅如家對區(qū)域總監(jiān)引入“利潤分成計劃”，將年度GOP超額部分的15%轉(zhuǎn)化為遞延獎金，分三年發(fā)放。中外合資酒店試點的“能力積分制”，允許積分兌換海外研修、MBA學(xué)費補貼，滿足中層成長需求。
非物質(zhì)激勵體系同樣重要。藍豆云的案例顯示，采用“免查房獎”認證優(yōu)秀客房經(jīng)理，減少質(zhì)檢流程的同時賦予榮譽感。疫情后崛起的“彈性工作制”被證明可提升30%留存率——某奢華酒店允許行政總廚每周2天遠程菜單研發(fā)，降低職業(yè)倦怠。
效能提升路徑
薪酬優(yōu)化的底層邏輯是提升人效比。全服務(wù)酒店人均勞動產(chǎn)出僅有限服務(wù)酒店的60%，但通過數(shù)字化改造可縮減無效成本。如首旅如家人房比降至0.6，通過PMS系統(tǒng)自動排班，將節(jié)約的人力成本向中層績效傾斜。
重構(gòu)薪酬效能比需聯(lián)動組織變革。將部門編制與營收增長率掛鉤：當餐飲部年度營收提升10%，可申請新增副理崗位，而非機械控編。某高端酒店將預(yù)訂部、前臺整合為“客戶體驗中心”，削減基礎(chǔ)崗后，部門經(jīng)理薪資帶寬提升40%，核心人才流失率下降25%。
構(gòu)建效能導(dǎo)向的薪酬新生態(tài)
酒店中層管理者的薪酬改革絕非簡單漲薪，而是建立“崗位價值—績效產(chǎn)出—長期發(fā)展”的動態(tài)平衡機制。當前需打破三重枷鎖：僵化的薪資帶寬需讓位于技能溢價與業(yè)績對賭；單一現(xiàn)金激勵需升級為“利潤分成+能力發(fā)展”組合包；人效比優(yōu)化則要依托組織重構(gòu)釋放成本空間。
未來研究可向兩個方向深化：一是探索“效能薪酬”模型，將部門人均RevPAR、能耗下降率等指標轉(zhuǎn)化為中層獎金系數(shù)；二是跨代際激勵策略，Z世代中層更看重敏捷晉升與工作意義，需設(shè)計“輪崗積分+創(chuàng)新孵化”機制。只有當中層管理者從成本中心轉(zhuǎn)為價值創(chuàng)造者，酒店業(yè)才能在人才爭奪戰(zhàn)中贏得轉(zhuǎn)機。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/419530.html