在白酒行業(yè)深度調(diào)整與激烈競爭的時代背景下，薪酬管理早已超越基礎人事職能，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心支點。四川郎酒集團作為中國醬香型白酒的領軍企業(yè)，其薪酬體系的構(gòu)建與變革，不僅折射出傳統(tǒng)酒企在現(xiàn)代化治理中的探索，更揭示了人才戰(zhàn)略如何驅(qū)動企業(yè)穿越周期、實現(xiàn)可持續(xù)增長的內(nèi)在邏輯。從基層罷工危機到準公司制改革，從薪酬爭議到人才高地建設，郎酒的實踐為行業(yè)提供了極具參考價值的范本。
薪酬理念與制度框架
郎酒將薪酬體系視為“促進員工積極性、提升企業(yè)績效、實現(xiàn)人企目標統(tǒng)一”的戰(zhàn)略工具，其制度設計以四大核心理念為支柱：公平公正、激勵激情、競爭合理、等級差異。在制度架構(gòu)上，郎酒構(gòu)建了多維度體系：基于崗位價值的基本工資、與業(yè)績強關聯(lián)的績效獎金、覆蓋生產(chǎn)與營銷的專項激勵（如超產(chǎn)獎、年終獎），以及五險一金、免費食宿等全面福利。
這一體系尤其注重向一線傾斜。2014年薪資糾紛后，郎酒針對性優(yōu)化方案：釀造工人月薪增400元、制曲工人增468元、包裝工人增260元，年增支超3000萬元，覆蓋5000余名基層員工。方案明確“不以增加工作量為前提”，消除“明升暗降”的質(zhì)疑。制度層面，郎酒通過《薪酬管理制度》《績效考核指標庫》等文件實現(xiàn)規(guī)范化運作，并建立申訴機制增強透明度，避免政策執(zhí)行偏差。
考核與激勵的深度協(xié)同
郎酒薪酬效能的釋放，高度依賴與考核機制的精準聯(lián)動。公司推行“科學、公正、嚴格”的績效考核，定期評估工作表現(xiàn)與業(yè)績貢獻，并將結(jié)果直接映射至薪酬分配。在銷售體系中，績效年薪占比達50%，客戶經(jīng)理年收入可達7-16萬元，城市經(jīng)理升至8-25萬元，五年內(nèi)優(yōu)秀者有望成為辦事處總經(jīng)理（25-60萬元）。
差異化激勵策略是另一關鍵。對技術工人，超產(chǎn)獎與技能評級掛鉤；對高管，實施“基本年薪+績效年薪”的彈性結(jié)構(gòu)，金種子酒案例警示了“業(yè)績虧損卻高管百萬年薪”引發(fā)的股東信任危機。郎酒則通過薪酬與利潤增長的綁定規(guī)避此類風險——如2024年因業(yè)績下滑，其高管何秀俠薪酬同比下降34.8%，體現(xiàn)“效益共享、風險共擔”原則。股權激勵等中長期工具也被納入規(guī)劃，以綁定核心人才與企業(yè)長期價值。
組織變革下的體系創(chuàng)新
2025年郎酒啟動的事業(yè)部準公司制改革，為薪酬體系注入新邏輯。青花郎、紅花郎、兼香三大事業(yè)部升級為“準公司”，在集團戰(zhàn)略框架下獲得資源配置與市場運營自主權，形成“塊狀大區(qū)+職能體系”的立體結(jié)構(gòu)。此舉實質(zhì)是通過分權激發(fā)組織活力，肖竹青指出：“準公司制賦予事業(yè)部獨立核算權，可設計更靈活的激勵機制，通過績效考核直接激活團隊與經(jīng)銷商積極性”。
這種變革直指傳統(tǒng)酒企的層級僵化痛點。例如，五糧液曾因延續(xù)計劃經(jīng)濟式工資體系導致“同工不同酬、收入與地位倒掛”，反觀郎酒，其公開競聘機制讓年輕管理者憑業(yè)績脫穎而出——羅華光因“銷售指標超額完成、渠道良性增長”從基層晉升大區(qū)副總，印證了“崗動薪動、能者多勞”的動態(tài)調(diào)薪邏輯。
人才發(fā)展與薪酬競爭力
郎酒將薪酬視為人才戰(zhàn)略的“基礎設施”。針對技術人才，本科年薪12萬起、“雙*”碩士16.8萬起、博士25萬起，博士后進站可享專項補貼；針對釀造工藝等核心崗位，更與瀘州職院共建“郎酒學院”，定制釀酒專業(yè)課程，打通“校企共培、崗位晉升”的雙通道。
薪酬外部競爭力則通過市場對標動態(tài)校準。樸景咨詢在江西ST酒業(yè)項目中的實踐顯示：薪酬定位需結(jié)合行業(yè)水平與地域特點，郎酒在川渝地區(qū)保持“跟隨者”策略，但針對關鍵崗位轉(zhuǎn)向“領先者”姿態(tài)。對比行業(yè)，郎酒釀造工人調(diào)薪后月薪超2600元，接近富士康基礎薪資，而制曲等重體力崗位則通過補貼縮小差距，緩解“年輕人流失”困境。
行業(yè)鏡鑒與持續(xù)進化
郎酒的薪酬體系仍面臨行業(yè)共性挑戰(zhàn)。白酒分析師鐵犁曾指出，酒企在調(diào)整期需平衡“銷售壓力與人才保留” 的矛盾。金種子酒的教訓表明：高管薪酬與業(yè)績倒掛易引發(fā)股東信任危機，需強化績效考核的剛性約束。江西ST酒業(yè)的改革則證明，崗位價值評估（如《基準崗位價值矩陣》）和寬帶薪酬是實現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎。
未來優(yōu)化可聚焦三方面：一是深化事業(yè)部薪酬授權，在準公司制下探索利潤分享、項目跟投等多元激勵；二是建立薪酬競爭力指數(shù)模型，動態(tài)對標茅臺、五糧液等對手；三是完善非物質(zhì)激勵圖譜，如郎酒莊園的“沉浸式工作環(huán)境”、30%員工年度出國游等福利，已形成獨特吸引力。
以薪酬為弦，奏響人才與戰(zhàn)略的共鳴
郎酒的薪酬管理體系，本質(zhì)上是一場圍繞“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的持續(xù)實驗。從基層增薪到高管限高，從崗位競聘到準公司制，其核心邏輯始終是通過制度設計實現(xiàn)“人企共進”。在白酒行業(yè)從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向精細化運營的今天，郎酒的實踐揭示：薪酬不僅是成本，更是投資；不僅是工具，更是戰(zhàn)略。當企業(yè)能像雕琢酒體一樣雕琢人才價值，像儲存基酒一樣沉淀組織能力，方能在周期波動中釀造持續(xù)增長的醇厚底蘊。未來，如何將薪酬體系與ESG理念、數(shù)字化管理深度融合，或是郎酒乃至行業(yè)進化的下一篇章。
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