在傳統(tǒng)制造業(yè)的叢林中，貴陽南明老干媽風味食品有限責任公司以其獨特的績效薪酬管理模式獨樹一幟。這家擁有近5000名員工、產(chǎn)品遠銷全球60余個國家和地區(qū)的企業(yè)，既不依賴復雜的KPI體系，也不追逐互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股權激勵潮流，而是將人情關懷與剛性制度巧妙融合，構建了一套極具“老干媽特色”的管理體系。創(chuàng)始人陶華碧雖自嘲“目不識丁”，卻深諳“要么給我愛，要么給我錢，要么一刀兩斷”的人性本質，使這家企業(yè)二十余年來既保持了極低的員工流失率，又創(chuàng)造了年銷售額超50億元的業(yè)績神話。其背后的績效薪酬哲學，值得深入剖析。
剛性績考：制度化的內(nèi)部法庭
老干媽績效管理的核心樞紐是獨特的“績考會”機制，這套每月召開的會議被稱為企業(yè)的“內(nèi)部法庭”?？兛紩扇私M成的績考小組主導，采用過半數(shù)簽字生效的決議機制，其核心職能包括兩項：一是核查各部門計劃完成情況，如人力部的招聘目標、生產(chǎn)部的產(chǎn)量指標；二是仲裁部門間的責任糾紛。在追責過程中，各部門經(jīng)理需當眾辯護，績考小組則依據(jù)公司制度作出裁決。
這套系統(tǒng)的精妙之處在于其動態(tài)完善能力。當出現(xiàn)制度空白時，績考會能即時補充規(guī)則。例如，有員工因交通車提前離站而遲到，績考會通過懸掛標準鐘表統(tǒng)一時間參照，填補了管理漏洞。更關鍵的是，績考會構建了權責分明的追責鏈條。以成品虧庫事件為例：當經(jīng)銷商反映多收80件貨而倉庫賬實相符時，績考會追溯發(fā)現(xiàn)是保管員與車間主任串改數(shù)據(jù)。這促使財務部建立紙箱領用、成品入庫、車間班報的三數(shù)據(jù)核查機制，形成了環(huán)環(huán)相扣的責任閉環(huán)。
人情激勵：物質與情感的雙重關懷
與剛性制度相映襯的，是陶華碧打造的“家人文化”。在物質激勵層面，老干媽始終奉行“薪酬保障強者利益”的原則，員工收入在行業(yè)中具競爭力。炒制工人正常月薪超7000元，即使在調整為“上五休二”的困難期，仍能保持6000元以上。更具特色的是其彈性關懷機制：員工生日必獲禮物和長壽面；離職人員若在外受挫可隨時返崗；員工提出合理加薪要求時，陶華碧甚至承諾“要500給1000”。這種“干媽式關懷”使員工自然稱呼陶華碧為“老干媽”，形成強大的情感紐帶。
人情化管理需要利潤支撐。2019年陶華碧回歸后，為挽回因原料替換導致的業(yè)績下滑，將辣椒重新?lián)Q回貴州本地品種，保障了產(chǎn)品品質與利潤空間。但近年來，隨著行業(yè)競爭加劇，老干媽經(jīng)銷商單箱利潤僅2元，企業(yè)利潤率降至個位數(shù)，使其薪酬競爭力面臨挑戰(zhàn)。有工人因“老是休息掙不到錢”而離職的案例，暴露出人情激勵與盈利能力的矛盾。
薪酬結構：崗位價值與績效的平衡
老干媽的薪酬體系遵循“崗位價值定基數(shù)，績效考核定系數(shù)”的邏輯。在崗位價值層面，不同職級的收入差距顯著：初級員工月薪約3000元，高級員工可達6000-15000元，店長級則35000元起，形成三級收入梯隊。這種設計體現(xiàn)了“干什么活發(fā)什么錢”的原則，避免員工因薪酬模糊而迷失方向。
績效聯(lián)動方面，老干媽采用強績效浮動機制。管理崗位績效工資占比高達50%-60%，一旦失職可能損失過半收入。生產(chǎn)崗位則實施計件制，多勞多得。但該體系在外部沖擊下顯露出脆弱性：疫情期生產(chǎn)節(jié)奏打亂，工人因休息日增多導致收入縮水；而管理崗的高績效占比在業(yè)績下滑時加劇了人才流失風險。相比之下，海底撈的“師徒制”薪酬設計——店長可提取徒弟店3%凈利潤，提供了跨周期激勵的參考范式。
時代挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)模式遭遇新沖擊
老干媽的績效薪酬體系正面臨三重挑戰(zhàn)。渠道變革首當其沖：電商沖擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商利潤率被壓縮至15%-20%，遠低于行業(yè)均值，削弱了銷售體系穩(wěn)定性。新生代管理沖突日益凸顯，90后員工對集權式管理接受度低，老干媽離職率上升，反映出情感紐帶在新勞動力市場的局限性。最嚴峻的是盈利瓶頸：原料成本攀升（貴州辣椒價格達外地5倍[[46]）與價格策略矛盾——陶華碧堅持“不漲價”原則，但低毛利使薪酬增長空間收窄。
這些挑戰(zhàn)暴露出傳統(tǒng)模式的適應性危機。當虎邦辣醬推出小罐裝切入外賣場景，川娃子開發(fā)皮蛋燒椒醬等創(chuàng)新產(chǎn)品時，老干媽仍依賴單一品類；當海底撈通過“ABCDE五級考核”拉開激勵差距時，老干媽的績考會尚未建立與現(xiàn)代績效掛鉤的動態(tài)調整機制。
總結與建議：剛柔并濟的進化之路
老干媽的績效薪酬管理本質上是人情化激勵與制度化管控的辯證統(tǒng)一。其“績考會”機制以精細化管控保障效率，而“家人文化”則以情感紐帶提升凝聚力，二者共同支撐了企業(yè)二十余年的穩(wěn)健發(fā)展。面對渠道變革、成本壓力與新生代員工需求，這套體系亟待升級。
未來改革可從三方面探索：優(yōu)化利潤結構，借鑒“引流品+利潤品”策略，在保持經(jīng)典產(chǎn)品平價的開發(fā)高毛利新品；迭代激勵機制，參考海底撈“師徒制”，建立跨周期分享機制；推動數(shù)字化轉型，將績考會的數(shù)據(jù)核查能力延伸至供應鏈與渠道管理，提升全鏈路效率。正如陶華碧所言：“我不欠員工一分錢，拖欠一分錢我都睡不著覺”。這份對誠信的堅守，恰是任何績效薪酬改革的根基——唯有在保障員工基本權益的前提下，剛柔并濟的管理智慧才能持續(xù)發(fā)酵，使“老干媽式管理”在新時代煥發(fā)生機。
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