在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，老鄉(xiāng)雞憑借全國(guó)1400余家門店與46億年?duì)I收（2024年數(shù)據(jù)）穩(wěn)居中式快餐龍頭地位。其成功不僅源于標(biāo)志性的“肥西老母雞湯”，更在于構(gòu)建了一套科學(xué)性與人性化并重的薪酬管理體系。尤其在管理層激勵(lì)領(lǐng)域，老鄉(xiāng)雞將績(jī)效捆綁、區(qū)域適配與股權(quán)設(shè)計(jì)深度融合，有效支撐了從區(qū)域性品牌向全國(guó)連鎖的跨越發(fā)展。這套體系既體現(xiàn)了傳統(tǒng)餐飲業(yè)的務(wù)實(shí)精神，又融入了現(xiàn)代企業(yè)治理的前沿理念，成為觀察中國(guó)餐飲業(yè)人力資本創(chuàng)新的重要窗口。
績(jī)效捆綁機(jī)制：薪酬與經(jīng)營(yíng)深度聯(lián)動(dòng)
老鄉(xiāng)雞的管理層薪酬并非簡(jiǎn)單的崗位工資制，而是構(gòu)建了“雙掛鉤”的動(dòng)態(tài)模型。門店業(yè)績(jī)決定基本盤，店長(zhǎng)薪酬直接與門店?duì)I業(yè)額、翻臺(tái)率等核心指標(biāo)綁定。數(shù)據(jù)顯示，直營(yíng)店日均銷售額達(dá)1.6萬(wàn)元時(shí)，店長(zhǎng)年薪可達(dá)20萬(wàn)，顯著高于同區(qū)域麥當(dāng)勞店長(zhǎng)的7.2萬(wàn)元年薪（月薪6000元）。這種強(qiáng)關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)使管理者從“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)者”，2023年加盟店轉(zhuǎn)型中77家直營(yíng)店成功轉(zhuǎn)為加盟店，前員工加盟占比達(dá)64.3%，印證了該機(jī)制對(duì)人才留存的有效性。
顧客滿意度構(gòu)成調(diào)節(jié)系數(shù)，在基礎(chǔ)績(jī)效外增設(shè)顧客評(píng)分權(quán)重。老鄉(xiāng)雞每月發(fā)布《自查自糾報(bào)告》，將食品安全投訴、服務(wù)評(píng)分納入店長(zhǎng)考核。數(shù)字化中臺(tái)實(shí)時(shí)追蹤300余項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，顧客差評(píng)可直接觸發(fā)店長(zhǎng)獎(jiǎng)金系數(shù)下調(diào)，形成“服務(wù)品質(zhì)-用戶體驗(yàn)-薪酬回報(bào)”的閉環(huán)。2024年公開的《菜品溯源報(bào)告》顯示，顧客評(píng)分高的門店店長(zhǎng)收入平均提升23%，倒逼管理精細(xì)化。
彈性結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：職級(jí)與區(qū)域雙維度適配
管理層薪酬采用“階梯式晉升通道”，見(jiàn)習(xí)經(jīng)理月薪4500-5500元，管理組晉升后達(dá)6000-8000元，餐廳總經(jīng)理突破萬(wàn)元。值得注意的是，職級(jí)差異通過(guò)技能認(rèn)證強(qiáng)化，公司開發(fā)在線視頻課程體系，員工需通過(guò)崗位技能考核方能晉級(jí)加薪。例如店長(zhǎng)需完成*廚房標(biāo)準(zhǔn)化操作、損耗控制等24門課程認(rèn)證，薪酬漲幅與技能解鎖直接掛鉤。
區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平?jīng)Q定薪酬帶寬，二三線城市管理層基礎(chǔ)工資（3-6K）較一線城市（4.5-8K）低約30%。但通過(guò)“衛(wèi)星店模式”實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡：在消費(fèi)力較弱區(qū)域開設(shè)小型門店降低管理成本，同時(shí)設(shè)置更高利潤(rùn)分成比例（如亳州店長(zhǎng)分成比例較上海高15%）。這種設(shè)計(jì)既控制人力成本占比（2024年人力成本占營(yíng)收23.5%），又保障欠發(fā)達(dá)區(qū)域人才吸引力。
股權(quán)激勵(lì)體系：控制權(quán)與長(zhǎng)效激勵(lì)平衡
老鄉(xiāng)雞通過(guò)有限合伙架構(gòu)實(shí)現(xiàn)控制權(quán)集中與激勵(lì)兼容。創(chuàng)始人束小龍直接持股24.8%，同時(shí)擔(dān)任合肥羽壹（控股51.6%）、天津同創(chuàng)等持股平臺(tái)GP，以1%出資掌控99%表決權(quán)，形成“小股控盤”架構(gòu)。平臺(tái)設(shè)計(jì)規(guī)避控制權(quán)稀釋，2021年增資引入麥星投資時(shí)，通過(guò)青島束董平臺(tái)承接股權(quán)，既獲得融資又保障家族控股92%。
針對(duì)核心高管設(shè)置股權(quán)激勵(lì)池，Kandel Holding Ltd平臺(tái)持有3%股份用于激勵(lì)大區(qū)經(jīng)理以上管理者。區(qū)別于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)“現(xiàn)金分紅為主”的模式，該平臺(tái)將股份收益與區(qū)域拓店規(guī)模、供應(yīng)鏈效率指標(biāo)綁定，例如華東區(qū)總經(jīng)理因2023年新增70家門店達(dá)標(biāo)，獲授股份增值超500萬(wàn)元。這種設(shè)計(jì)推動(dòng)管理層從短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，支撐三年新增700家門店的戰(zhàn)略目標(biāo)。
差異化策略：破解區(qū)域擴(kuò)張難題
面對(duì)“走出安徽”的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，薪酬設(shè)計(jì)成為破解區(qū)域人才瓶頸的關(guān)鍵。區(qū)域薪酬系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整，在湖北、江蘇等新市場(chǎng)，設(shè)置6-12個(gè)月薪酬保護(hù)期，保障店長(zhǎng)收入不低于當(dāng)?shù)赝?30%。同步建立“戰(zhàn)功機(jī)制”：武漢光谷店因首年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，團(tuán)隊(duì)獲利潤(rùn)分成比例上浮20%。
文化融合納入晉升標(biāo)準(zhǔn)，跨區(qū)域管理者需通過(guò)“本地化能力認(rèn)證”。包括掌握區(qū)域飲食文化（如江蘇門店開發(fā)板栗雞口味改良方案）、供應(yīng)鏈本地化程度等指標(biāo)。2024年數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)認(rèn)證的店長(zhǎng)流失率僅12%，遠(yuǎn)低于全國(guó)管理層平均流失率47.87%。這種“全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化+本地靈活化”的薪酬包，支撐長(zhǎng)三角以外區(qū)域營(yíng)收占比從17.9%提升至29.4%（2022-2024）。
挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向：可持續(xù)性探索
當(dāng)前體系仍面臨多重考驗(yàn)。薪酬成本與盈利的平衡難題，管理層薪資占比持續(xù)上升，2024年達(dá)總?cè)肆Τ杀镜?8%，而行業(yè)平均毛利率60%背景下老鄉(xiāng)雞僅23.5%。在預(yù)制菜風(fēng)波、食材成本上漲壓力下，需探索“輕量級(jí)激勵(lì)”：如上海測(cè)試的“師徒制”將新店長(zhǎng)培養(yǎng)納入績(jī)效考核，降低獵頭費(fèi)支出。
數(shù)字化賦能精細(xì)化管理，騰訊智慧零售合作項(xiàng)目正推動(dòng)薪酬算法升級(jí)。通過(guò)AI預(yù)測(cè)門店業(yè)績(jī)，動(dòng)態(tài)調(diào)整店長(zhǎng)獎(jiǎng)金池規(guī)模；區(qū)塊鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)約成本（如損耗率降低）與團(tuán)隊(duì)分成自動(dòng)結(jié)算。未來(lái)可擴(kuò)展至“ESG績(jī)效關(guān)聯(lián)”，將食品安全評(píng)級(jí)（如*廚房直播監(jiān)工數(shù)據(jù)）轉(zhuǎn)化為薪酬系數(shù)，強(qiáng)化品質(zhì)管控。
重塑餐飲業(yè)人才價(jià)值基準(zhǔn)
老鄉(xiāng)雞的薪酬體系遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的薪資工具，而是深度融合了傳統(tǒng)餐飲經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)代治理理念的戰(zhàn)略載體。其創(chuàng)新價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)維度：績(jī)效捆綁機(jī)制將個(gè)體收益與企業(yè)生長(zhǎng)深度咬合；區(qū)域適配模型破解連鎖企業(yè)擴(kuò)張痛點(diǎn)；股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)則平衡控制權(quán)與長(zhǎng)效激勵(lì)。這些實(shí)踐為中式快餐行業(yè)提供了可復(fù)用的管理范式。
隨著港股上市推進(jìn)及萬(wàn)店目標(biāo)啟動(dòng)，薪酬體系需進(jìn)一步強(qiáng)化兩重能力：一是構(gòu)建“供應(yīng)鏈效能-門店業(yè)績(jī)-個(gè)人收益”的三級(jí)傳導(dǎo)模型，通過(guò)*廚房節(jié)約成本反哺門店激勵(lì)池；二是深化ESG薪酬關(guān)聯(lián)，將食品安全透明度、員工流失率等社會(huì)責(zé)任指標(biāo)納入高管考核。唯有如此，方能支撐從“中式肯德基”到“全球中式快餐標(biāo)桿”的跨越。老鄉(xiāng)雞的探索印證：在勞動(dòng)密集型的餐飲行業(yè)，對(duì)人的精準(zhǔn)定價(jià)與價(jià)值激活，才是品牌穿越周期的真正護(hù)城河。
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