一、績效管理體系：目標(biāo)導(dǎo)向與持續(xù)改進(jìn)
李彬的績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對齊與動態(tài)反饋，打破傳統(tǒng)考核的局限性，聚焦組織效能與員工成長的雙向提升：
1.目標(biāo)分解與對齊
戰(zhàn)略地圖工具：通過平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為部門/個(gè)人可執(zhí)行目標(biāo)，形成《企業(yè)目
一、績效管理體系：目標(biāo)導(dǎo)向與持續(xù)改進(jìn)
李彬的績效管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對齊與動態(tài)反饋，打破傳統(tǒng)考核的局限性，聚焦組織效能與員工成長的雙向提升：
1. 目標(biāo)分解與對齊
戰(zhàn)略地圖工具：通過平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為部門/個(gè)人可執(zhí)行目標(biāo)，形成《企業(yè)目標(biāo)分解表》《員工績效目標(biāo)設(shè)定表》等實(shí)操工具，確?！扒Ы镏?fù)?dān)人人挑”。
七定原則：定方向、定量值、定權(quán)重、定周期、定主體、定來源、定規(guī)則，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可量化、可追蹤。
2. 過程管控與反饋
績效會議機(jī)制：設(shè)計(jì)年度目標(biāo)研討會、季度述職會、月度運(yùn)營改進(jìn)會等多層級會議，動態(tài)追蹤目標(biāo)進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整策略。
持續(xù)輔導(dǎo)文化：管理者需定期提供反饋（如月度績效面談），將考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)為“過程賦能”。
3. 考核結(jié)果應(yīng)用
強(qiáng)制分布與動態(tài)調(diào)整：避免考核流于形式，通過強(qiáng)制分檔（如A/B/C檔）解決部門評分寬松不一的問題，并與薪酬、晉升直接掛鉤。
績效改進(jìn)計(jì)劃：針對低績效員工制定能力提升方案，而非簡單淘汰，降低人才流失風(fēng)險(xiǎn)。
二、薪酬設(shè)計(jì)：公平性與激勵性融合
李彬提出EPP三維薪酬模型（崗位價(jià)值、能力、績效），構(gòu)建“分錢掙利潤”的共贏機(jī)制：
1. 公平性設(shè)計(jì)核心
崗位價(jià)值評估：采用點(diǎn)因素法（如美世IPE體系）量化崗位貢獻(xiàn)度，生成《崗位等級表》奠定薪酬基準(zhǔn)。
薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化：固定工資（保障基本生活）+浮動績效（激勵高產(chǎn)出）+長期激勵（如股權(quán)），比例按崗位性質(zhì)差異化設(shè)計(jì)（銷售崗浮動占比可達(dá)60%）。
2. 解決典型薪酬矛盾
新老員工倒掛：通過任職能力評價(jià)與績效達(dá)成度定薪，而非僅憑資歷；對老員工定期調(diào)薪（參考物價(jià)指數(shù)與行業(yè)水平）。
銷售團(tuán)隊(duì)激勵：主管考核以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)橹鳎O(shè)置“下屬業(yè)績達(dá)標(biāo)率”作為提成系數(shù)，避免搶單或忽視團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。
3. 長期激勵設(shè)計(jì)
在職分紅股：讓核心員工參與利潤分配，設(shè)計(jì)《激勵書》明確行權(quán)條件（如連續(xù)3年績效A級），綁定員工與企業(yè)長期利益。
三、績效與薪酬的協(xié)同應(yīng)用
李彬獨(dú)創(chuàng)融合式績效薪酬模型，破解傳統(tǒng)激勵失效難題：
1. 績效分塊+薪酬分段
將績效拆分為長板指標(biāo)（優(yōu)勢項(xiàng)）與短板指標(biāo)（改進(jìn)項(xiàng)），薪酬對應(yīng)分段設(shè)計(jì)：基礎(chǔ)工資保生存，績效獎金促突破，超額利潤享分成。
示例：銷售總監(jiān)薪酬=底薪（40%）+長板指標(biāo)獎金（如新客戶開拓，30%）+短板改進(jìn)獎（如老客戶續(xù)約率，30%）。
2. 動態(tài)調(diào)整機(jī)制
每年基于市場薪酬調(diào)研調(diào)整《薪酬等級表》，確保外部競爭力；內(nèi)部通過績效積分制實(shí)現(xiàn)“薪酬能升能降”。
四、落地關(guān)鍵：從理念到實(shí)操
1. 變革管理策略
試點(diǎn)先行：選擇核心部門試行，驗(yàn)證效果后推廣，減少全員推行阻力。
分階段鏈接薪酬：初期考核不與薪酬強(qiáng)掛鉤，側(cè)重目標(biāo)溝通與文化滲透，待員工接受后再綁定激勵。
2. 管理者賦能
中高層培訓(xùn)：通過“績效目標(biāo)責(zé)任書”明確管理者在目標(biāo)分解、反饋輔導(dǎo)中的職責(zé)，將其納入領(lǐng)導(dǎo)力考核。
3. 工具化落地
開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化工具如《EPP工作計(jì)劃表》《運(yùn)營晴雨表》，簡化流程并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化。
五、典型實(shí)踐案例
華為績效借鑒：采用“增量獎勵法”，部門薪酬包=基礎(chǔ)包（編制工資）+增量包（超額利潤×分配系數(shù)），驅(qū)動員工主動降本增效。
民企薪酬成本優(yōu)化：某企業(yè)通過重構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)（降低固定工資占比，提高績效浮動），在員工總收入提升20%的企業(yè)薪酬費(fèi)用率下降8%。
> 李彬方法論的核心價(jià)值：將績效管理從“考核工具”升級為“戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)”，薪酬設(shè)計(jì)從“成本消耗”轉(zhuǎn)為“利潤創(chuàng)造引擎”，通過機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)員工增收與企業(yè)增利的雙贏。其課程與工具（如EPP模型）已在多家企業(yè)驗(yàn)證實(shí)效，尤其適合面臨轉(zhuǎn)型的國企與體系待完善的民企。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/419060.html
