在中國體育用品行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，李寧公司從2015年“中國李寧”品牌升級(jí)后的扭虧為盈，到2024年市值突破千億港元的行業(yè)標(biāo)桿，其人力資源管理體系尤其是薪酬管理制度發(fā)揮了關(guān)鍵作用。作為*在港股上市的中國體育用品企業(yè)，李寧在薪酬管理上既需應(yīng)對(duì)行業(yè)共性挑戰(zhàn)——如高人力成本壓力（2022年人力成本占總成本比重達(dá)12%）和人才競(jìng)爭白熱化，又要承載“用運(yùn)動(dòng)點(diǎn)燃激情”的品牌使命與“員工、企業(yè)、社會(huì)、自然和諧發(fā)展”的核心價(jià)值觀。通過對(duì)李寧薪酬體系的深度解構(gòu)，可窺見中國傳統(tǒng)品牌在全球化競(jìng)爭中，如何通過薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成本管控與人才激勵(lì)的動(dòng)態(tài)平衡，為同類企業(yè)提供鮮活范本。
薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期的動(dòng)態(tài)適配
李寧的薪酬管理體系始終與其發(fā)展階段深度耦合。2010年前后，公司處于快速擴(kuò)張期，薪酬設(shè)計(jì)以市場(chǎng)占有為導(dǎo)向，采用高固定薪資+銷售傭金的模式刺激渠道拓展。但此時(shí)暴露了戰(zhàn)略斷層——據(jù)2011年財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)年?duì)I收下降5.84%，而人力成本占比卻攀升至18%，反映出薪酬與業(yè)績?cè)鲩L的嚴(yán)重脫鉤。
進(jìn)入2015年品牌重塑階段，薪酬體系轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造型結(jié)構(gòu)。核心調(diào)整包括：將高管薪酬中浮動(dòng)比例從40%提升至60%，并與產(chǎn)品創(chuàng)新指數(shù)、ESG達(dá)標(biāo)率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)綁定；同時(shí)建立管理序列與專業(yè)序列雙通道晉升機(jī)制，技術(shù)骨干可獲股權(quán)激勵(lì)而不必轉(zhuǎn)向管理崗。2022年報(bào)顯示，此改革使人均效能提升27%，支撐了營收258.03億元的業(yè)績反彈。
當(dāng)前成熟期的李寧更注重長效激勵(lì)。2024年薪酬委員會(huì)引入“可持續(xù)發(fā)展績效單元”（SPU），將高管長期激勵(lì)與低碳產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度、供應(yīng)鏈減排目標(biāo)掛鉤，呼應(yīng)其全降解運(yùn)動(dòng)鞋減碳3萬噸的環(huán)保成果。這種動(dòng)態(tài)適配印證了企業(yè)生命周期理論：薪酬策略需隨組織發(fā)展階段持續(xù)進(jìn)化。
績效薪酬的精準(zhǔn)協(xié)同機(jī)制
李寧薪酬體系的核心競(jìng)爭力在于構(gòu)建了多維度績效指標(biāo)體系。在業(yè)務(wù)單元層面，采用“三線穿透式”考核：零售終端考核坪效與庫存周轉(zhuǎn)率（2024年存貨成本占比降至48%）；研發(fā)部門考核專利轉(zhuǎn)化率（如?科技年創(chuàng)收超20億元）；供應(yīng)鏈部門則聚焦訂單交付時(shí)效與萬元產(chǎn)值能耗。
為避免短期主義，公司設(shè)立戰(zhàn)略里程碑獎(jiǎng)勵(lì)。例如巴黎奧運(yùn)營銷項(xiàng)目中，跨部門團(tuán)隊(duì)在達(dá)成品牌聲量提升150%的控制營銷費(fèi)用占比低于30%，即可觸發(fā)額外利潤分享。此機(jī)制使2024年奧運(yùn)營銷投入產(chǎn)出比達(dá)1：8.5，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值。
值得關(guān)注的是非量化指標(biāo)的創(chuàng)新應(yīng)用。借鑒胡佳教授對(duì)“親社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力”的研究，李寧將團(tuán)隊(duì)協(xié)作指數(shù)、員工幸福感納入管理者考核，并占據(jù)20%權(quán)重。2024年公司榮登“幸福企業(yè)百強(qiáng)榜”，員工主動(dòng)離職率下降至5.3%，印證了非物質(zhì)激勵(lì)的協(xié)同價(jià)值。
薪酬委員會(huì)的治理效能
李寧薪酬管理的專業(yè)化依托其高度制度化的治理架構(gòu)。據(jù)公司章程披露，薪酬委員會(huì)由3名以上獨(dú)立董事構(gòu)成，擁有四項(xiàng)關(guān)鍵職權(quán)：制訂高管薪酬結(jié)構(gòu)、審批績效目標(biāo)、對(duì)標(biāo)同業(yè)薪酬水平、監(jiān)督離職補(bǔ)償合理性。委員會(huì)直接向董事會(huì)匯報(bào)，且明確禁止董事參與自身薪酬決策，確保程序公正。
在實(shí)踐層面，委員會(huì)建立三維對(duì)標(biāo)模型：橫向參照安踏、耐克等競(jìng)品薪酬分位（鎖定75分位競(jìng)爭力）；縱向追蹤人力成本占比（2024年降至10.5%）；斜向考核薪酬效益比（每元薪酬創(chuàng)收從2019年4.8元升至2024年7.3元）。這種精細(xì)化管控使薪酬成本增速連續(xù)三年低于營收增長。
但委員會(huì)也面臨挑戰(zhàn)。清華大學(xué)李寧教授指出：“當(dāng)薪酬過度制度化，可能弱化對(duì)新生代員工的個(gè)性化激勵(lì)?！睂?duì)此，2023年增設(shè)“破格評(píng)審?fù)ǖ馈?，允許部門負(fù)責(zé)人為*人才申請(qǐng)超帶寬薪酬。該機(jī)制試行首年即留住87%的AI研發(fā)骨干，推動(dòng)GCU防滑科技提前半年上市。
成本控制與人才保留的平衡藝術(shù)
在人力成本持續(xù)攀升的行業(yè)背景下（2022年原材料與人力成本雙漲26%），李寧采用結(jié)構(gòu)性降本策略：基礎(chǔ)崗位通過智能制造優(yōu)化人效（南寧中心自動(dòng)化改造減少15%產(chǎn)線人員）；核心人才則實(shí)施“薪酬帶寬擴(kuò)容”，如高級(jí)設(shè)計(jì)師薪資上限提高40%，但配套增設(shè)作品市場(chǎng)反響對(duì)賭條款。
更具創(chuàng)新的是隱性薪酬的價(jià)值挖掘。公司利用體育基因打造“運(yùn)動(dòng)積分體系”：員工健身時(shí)長可兌換專業(yè)裝備定制券或子女籃球訓(xùn)練營資格；技術(shù)骨干可申請(qǐng)“奧運(yùn)技術(shù)服務(wù)借調(diào)”，參與國家隊(duì)裝備研發(fā)。2024年數(shù)據(jù)顯示，此類非貨幣福利投入回報(bào)率達(dá)280%，員工敬業(yè)度提升34%。
該平衡術(shù)的底層邏輯是人力資本增值觀。正如賀偉教授所言：“薪酬不應(yīng)視為成本，而是人力資本投資的折現(xiàn)。”李寧近三年培訓(xùn)投入年增25%，但技術(shù)人才離職率下降11%，專利貢獻(xiàn)率提升40%，印證了薪酬投入的杠桿效應(yīng)。
可持續(xù)薪酬管理的演進(jìn)方向
李寧的薪酬管理演進(jìn)揭示了中國品牌全球化進(jìn)程中的關(guān)鍵命題：薪酬體系需兼具戰(zhàn)略適配性、績效穿透力和治理有效性。其成功經(jīng)驗(yàn)在于將生命周期理論轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)薪酬模型，通過委員會(huì)治理破解人情干擾，并創(chuàng)新性融合物質(zhì)與非物資激勵(lì)。
然而挑戰(zhàn)依然存在：一是全球化薪酬悖論，海外拓展需平衡屬地化薪資與集團(tuán)管控；二是代際需求沖突，Z世代員工對(duì)即時(shí)激勵(lì)的需求與傳統(tǒng)長效體系存在張力；三是技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，AI賦能的個(gè)性化薪酬可能引發(fā)公平性質(zhì)疑。
未來優(yōu)化方向可從三個(gè)維度突破：在制度層面，建立跨國薪酬協(xié)調(diào)委員會(huì)，參考新加坡ASTAR的“專用賬戶+成果后獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制；在技術(shù)層面，探索區(qū)塊鏈支持的智能合約，實(shí)現(xiàn)績效自動(dòng)結(jié)算；在哲學(xué)層面，重新定義薪酬的價(jià)值本質(zhì)——如李寧公司“公平透明是比賽原則，也是企業(yè)原則”的核心價(jià)值觀所啟示的，薪酬不僅是交易契約，更是組織與人才共同成長的盟約。唯有如此，中國企業(yè)才能在國際競(jìng)技場(chǎng)實(shí)現(xiàn)從成本優(yōu)勢(shì)到價(jià)值創(chuàng)造的真正躍遷。
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/419056.html