一、薪酬體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)協(xié)同
李寧公司的薪酬管理始終圍繞企業(yè)生命周期調(diào)整策略。在初創(chuàng)期（1990-2004年），薪酬以銷售提成為核心，激勵(lì)一線員工快速開拓市場(chǎng)；2010年業(yè)績(jī)下滑后，公司進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，薪酬體系轉(zhuǎn)向“績(jī)效+股權(quán)”雙軌制，核心管理層獲得股票期權(quán)以綁定長(zhǎng)期利益，助力2018年“中國(guó)李寧”品牌重塑成功。
進(jìn)入成熟期（2020年至今），薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分層：高管薪酬突出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)（如CEO年薪達(dá)6，200萬人民幣，含47%績(jī)效浮動(dòng)部分），中基層員工則以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，搭配銷售獎(jiǎng)金與利潤(rùn)分享。這一設(shè)計(jì)體現(xiàn)了“單品牌、多品類、多渠道”戰(zhàn)略下對(duì)核心人才保留與業(yè)務(wù)協(xié)同的重視。2023年，李寧將薪酬資源向研發(fā)和電商團(tuán)隊(duì)傾斜，研發(fā)人員薪資較行業(yè)均值高15%，以支撐產(chǎn)品創(chuàng)新與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
二、薪酬結(jié)構(gòu)的多維度矛盾與平衡
內(nèi)部公平性挑戰(zhàn)
李寧的薪酬分化顯著：門店銷售月薪約4，600元，主管級(jí)約10，000元，而CEO總薪酬達(dá)行業(yè)均值7倍以上。這種差異雖體現(xiàn)崗位價(jià)值，但也引發(fā)基層員工流失。2023年員工調(diào)研顯示，68%的門店員工認(rèn)為“晉升通道狹窄”，初級(jí)店長(zhǎng)晉升需5年以上，且薪資漲幅不足10%。
激勵(lì)效能的局限性
薪酬的短期導(dǎo)向問題突出：銷售崗位依賴提成制，導(dǎo)致旺季加班常態(tài)化但無補(bǔ)償，員工抱怨“法定節(jié)假日從未放假”；而管理層的股權(quán)激勵(lì)雖覆蓋3年周期，卻因近三年股價(jià)下跌71%，實(shí)際收益縮水，削弱長(zhǎng)期綁定效果。年終獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊——“看領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而非明確績(jī)效指標(biāo)”，加劇了員工的不公平感。
三、行業(yè)對(duì)標(biāo)與成本管控的博弈
高薪酬成本的雙刃劍效應(yīng)
李寧人工成本占總成本約18%，顯著高于安踏的12%。高管高薪引發(fā)股東質(zhì)疑：2024年股東大會(huì)上，有投資者指出CEO薪酬漲幅（14%）與公司凈利潤(rùn)下滑（2023年凈利降21%）背離。公司堅(jiān)持“高薪引才”策略，2023年引進(jìn)30位國(guó)際設(shè)計(jì)師，薪資溢價(jià)達(dá)行業(yè)200%，以支撐高端產(chǎn)品線（如LI-NING 1990系列）。
成本優(yōu)化的結(jié)構(gòu)性嘗試
公司通過OA系統(tǒng)自動(dòng)化流程，減少20%行政崗位人力需求；同時(shí)建立“績(jī)效考核系統(tǒng)”，將KPI數(shù)字化以降低評(píng)估成本。但在研發(fā)端反增投入：2023年研發(fā)費(fèi)用增長(zhǎng)26%，科技人才薪資占比提升至人工成本的15%，以推動(dòng)材料創(chuàng)新（如COMFOAM軟彈科技）。
四、外部環(huán)境適應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
消費(fèi)市場(chǎng)疲軟倒逼薪酬彈性改革。2023年，李寧在低線城市試點(diǎn)“保底工資+區(qū)域銷售分紅”，門店收入達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)可獲利潤(rùn)池的10%分配，緩解基層員工收入波動(dòng)。針對(duì)庫(kù)存壓力（存貨占比52%），供應(yīng)鏈部門推行“降本激勵(lì)基金”：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升10%，團(tuán)隊(duì)可獲成本節(jié)約額的15%作為獎(jiǎng)金。
五、未來優(yōu)化路徑建議
1. 重構(gòu)晉升薪酬體系：
2. 強(qiáng)化績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制：
3. 成本效益再平衡：
薪酬管理作為戰(zhàn)略杠桿的新定位
李寧的薪酬體系映射了中國(guó)企業(yè)從粗放增長(zhǎng)到精益管理的轉(zhuǎn)型之痛。其經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬設(shè)計(jì)需同步響應(yīng)戰(zhàn)略迭代（如品牌高端化）、員工訴求（公平性與發(fā)展權(quán)）、股東預(yù)期（成本收益率）三重邏輯。未來突破點(diǎn)在于將薪酬從“成本項(xiàng)”重新定位為“人力資本投資”——例如通過股權(quán)計(jì)劃覆蓋核心店長(zhǎng)群體，或依據(jù)區(qū)域市場(chǎng)差異動(dòng)態(tài)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)“人才密度”與“經(jīng)營(yíng)效率”的共生。唯有如此，方能在行業(yè)周期波動(dòng)中維持組織韌性。
> 數(shù)據(jù)注解：
> - 成本占比依據(jù)《李寧公司成本控制問題探討》
轉(zhuǎn)載：http://m.xvaqeci.cn/zixun_detail/419055.html