在全球化競(jìng)爭(zhēng)與科技人才爭(zhēng)奪白熱化的背景下，朗訊集團(tuán)（Lucent Technologies）的薪酬管理體系被視為高科技行業(yè)的典范。其體系不僅支撐了企業(yè)高速發(fā)展期的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更通過獨(dú)特的制度設(shè)計(jì)平衡了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、人力成本與員工激勵(lì)的復(fù)雜關(guān)系。朗訊的薪酬管理并非簡(jiǎn)單的薪資分配，而是一套融合戰(zhàn)略導(dǎo)向、文化價(jià)值觀與市場(chǎng)化原則的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，為跨國企業(yè)提供了人才保留與組織效能提升的經(jīng)典范本。
薪酬結(jié)構(gòu)與全球業(yè)績(jī)掛鉤
朗訊的薪酬設(shè)計(jì)采用雙軌制架構(gòu)：一部分是保障性薪酬，僅與崗位職能綁定，為員工提供穩(wěn)定性；另一部分則與業(yè)績(jī)深度捆綁，浮動(dòng)比例顯著高于行業(yè)平均水平。這種結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)“崗位定薪”的僵化模式，尤其體現(xiàn)在銷售體系中——銷售人員每季度依據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)獲得獎(jiǎng)金，形成高頻激勵(lì)循環(huán)。
更具創(chuàng)新性的是全球業(yè)績(jī)獎(jiǎng)（LUCENT AWARD）的設(shè)立。該獎(jiǎng)項(xiàng)將全體員工的薪酬與朗訊全球業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，使每位員工成為公司整體績(jī)效的“利益共同體”。這一機(jī)制不僅是財(cái)務(wù)分配手段，更是朗訊推行GROWS行為文化（全球責(zé)任、結(jié)果導(dǎo)向、開放溝通、協(xié)作共贏、速度意識(shí)）的核心載體，通過薪酬將企業(yè)文化內(nèi)化為員工行為。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與成本平衡
朗訊薪酬政策的核心矛盾在于既要保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又需控制人力成本。為此，朗訊每年委托第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)（如薪酬調(diào)查公司）進(jìn)行行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，精準(zhǔn)定位人才市場(chǎng)的薪酬中高位值，確保關(guān)鍵崗位薪資具備足夠吸引力。這種“外部對(duì)標(biāo)”策略使其在硅谷等高科技人才密集區(qū)維持競(jìng)爭(zhēng)力。
薪酬決策被納入系統(tǒng)性預(yù)算框架。人力資源部向業(yè)務(wù)部門提供市場(chǎng)報(bào)告與薪酬原則建議，各部門在預(yù)算范圍內(nèi)自主調(diào)整具體待遇。這種“*指導(dǎo)+地方自治”的模式，既避免了人力成本失控，又賦予業(yè)務(wù)主管靈活性。例如，部門可依據(jù)未來6個(gè)月業(yè)務(wù)需求，在預(yù)算內(nèi)動(dòng)態(tài)調(diào)配資源。
業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬哲學(xué)
朗訊在招聘階段雖重視學(xué)歷（如貝爾實(shí)驗(yàn)室研究生占比超80%），但員工入職后，學(xué)歷與工齡的影響迅速淡化。薪酬與晉升完全轉(zhuǎn)向MERITPAY（績(jī)效付薪）原則，即“職位價(jià)值×業(yè)績(jī)表現(xiàn)”決定收入。例如，研發(fā)人員晉升不依賴論文數(shù)量，而是項(xiàng)目商業(yè)化成果；銷售人員的季度獎(jiǎng)金直接與簽約額掛鉤。
這一設(shè)計(jì)源自朗訊對(duì)人才價(jià)值的核心認(rèn)知：業(yè)績(jī)是持續(xù)貢獻(xiàn)的衡量尺度，而非靜態(tài)資質(zhì)。公司通過“隨時(shí)評(píng)估機(jī)制”動(dòng)態(tài)跟蹤績(jī)效：對(duì)低績(jī)效員工制定改進(jìn)計(jì)劃，若未達(dá)標(biāo)則調(diào)崗或解雇；對(duì)高績(jī)效者則提供超額回報(bào)（如全球業(yè)績(jī)獎(jiǎng)中的股東回報(bào)率超額獎(jiǎng)勵(lì)）。
薪酬透明與員工溝通
朗訊將薪酬透明度視為組織信任的基石。每年12月1日定為“加薪日”，形成制度化溝通節(jié)點(diǎn)：人力資源總監(jiān)首先向各地薪酬經(jīng)理同步當(dāng)年市場(chǎng)數(shù)據(jù)、公司業(yè)績(jī)與加薪規(guī)則；隨后，直線主管與員工一對(duì)一溝通，明確解釋加薪幅度及依據(jù)。這種“自上而下穿透式溝通”消除信息不對(duì)稱，減少薪酬不公感。
透明化還延伸至離職管理。當(dāng)員工因薪酬不滿離職時(shí)，主管與HR聯(lián)合開展深度訪談，鼓勵(lì)其提出管理建議。此類對(duì)話不僅用于個(gè)案分析，更成為優(yōu)化薪酬制度的反饋渠道。例如，曾有技術(shù)團(tuán)隊(duì)因薪資差距集體離職，公司據(jù)此調(diào)整了研發(fā)序列的浮動(dòng)薪酬權(quán)重。
薪酬悖論與保留策略
朗訊面臨典型的薪酬悖論：高薪雖能保留人才，但無限制加薪會(huì)推高成本；若完全對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，又可能喪失內(nèi)部公平性。對(duì)此，朗訊采用“剛性預(yù)算+柔性調(diào)節(jié)”策略：年度加薪總盤嚴(yán)格關(guān)聯(lián)企業(yè)利潤(rùn)與市場(chǎng)變動(dòng)，但允許部門對(duì)特殊貢獻(xiàn)者破格激勵(lì)（如技術(shù)專利發(fā)明人可獲年中加薪）。
更重要的是，朗訊意識(shí)到薪酬僅是保留人才的基線因素。其員工平均年齡僅29歲，更關(guān)注長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。公司通過“雙通道晉升體系”（管理崗/技術(shù)崗）和項(xiàng)目制輪崗，強(qiáng)化員工成長(zhǎng)預(yù)期。正如北京華恒智信的分析指出：“朗訊用發(fā)展空間置換單一薪酬依賴，使人才留存從‘價(jià)格博弈’轉(zhuǎn)向‘價(jià)值共生’”。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系設(shè)計(jì)
朗訊的薪酬體系始終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。華恒智信提煉其核心為三性原則：外在競(jìng)爭(zhēng)性（市場(chǎng)對(duì)標(biāo)）、內(nèi)在公平性（透明化評(píng)估）、戰(zhàn)略文化性（GROWS行為綁定）。例如，銷售崗位的浮動(dòng)薪酬占比達(dá)40%-50%，強(qiáng)激勵(lì)開拓市場(chǎng)；研發(fā)崗則增加保障性薪酬比例，支持長(zhǎng)期技術(shù)投入。
這種設(shè)計(jì)亦隱含風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖邏輯。當(dāng)全球業(yè)績(jī)下滑時(shí)，全員浮動(dòng)薪酬自動(dòng)收縮，降低企業(yè)現(xiàn)金流壓力；而業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)期則通過高彈性分配放大激勵(lì)。HR部門每年驗(yàn)證薪酬制度是否與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)齊，例如在5G技術(shù)攻堅(jiān)期，重點(diǎn)調(diào)高了射頻工程師的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金系數(shù)。
平衡的藝術(shù)與未來挑戰(zhàn)
朗訊的薪酬管理本質(zhì)是一場(chǎng)精密的平衡實(shí)踐：在保障性與激勵(lì)性薪酬間平衡，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與人力成本間平衡，在短期留存與長(zhǎng)期發(fā)展間平衡。其成功源于將薪酬視為戰(zhàn)略工具而非財(cái)務(wù)支出，通過透明溝通、業(yè)績(jī)綁定與文化滲透，使薪酬體系成為驅(qū)動(dòng)組織效能的核心引擎。
這一體系亦面臨挑戰(zhàn)。隨著遠(yuǎn)程辦公普及，地理薪酬差（如硅谷與印度工程師薪資差距）可能引發(fā)公平性質(zhì)疑；新生代員工對(duì)個(gè)性化福利（如ESG價(jià)值認(rèn)同）的需求也超出傳統(tǒng)薪酬框架。未來，朗訊需進(jìn)一步探索動(dòng)態(tài)薪酬模型——例如將碳排放目標(biāo)納入獎(jiǎng)金公式，或引入股權(quán)激勵(lì)深化長(zhǎng)期綁定。正如華恒智信所建議：“薪酬設(shè)計(jì)需從‘崗位業(yè)績(jī)’二維度轉(zhuǎn)向‘市場(chǎng)×崗位×能力×價(jià)值觀’四維整合”。朗訊的實(shí)踐印證：薪酬管理的*目標(biāo)不是控制成本，而是通過價(jià)值分配激發(fā)組織生命力。
> 主要：
> 1. 華恒智信．朗訊：薪酬體系面面觀［EB/OL］．北京華恒智信，2014.
> 2. HR人力資源管理案例網(wǎng)．案例分析：朗訊的薪酬管理［EB/OL］，2016.
> 3. 朗訊公司內(nèi)部講義．績(jī)效考核與培訓(xùn)［Z］．2022.
> 4. 新浪財(cái)經(jīng)．朗新集團(tuán)薪酬方案公告［EB/OL］．2025.
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