作為我國系統(tǒng)重要性銀行和全球領(lǐng)先的上市金融機構(gòu)，中國建設(shè)銀行的薪酬管理體制既是其公司治理現(xiàn)代化的重要體現(xiàn)，也是驅(qū)動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和風(fēng)險管控的關(guān)鍵引擎。在深化國有金融企業(yè)改革、推動高質(zhì)量發(fā)展的大背景下，建行通過構(gòu)建多層次、差異化、市場化的薪酬管理體系，不僅有效激發(fā)了組織活力，更在平衡效率與公平、短期績效與長期發(fā)展中樹立了行業(yè)標(biāo)桿。這一體系的科學(xué)性與執(zhí)行力，直接關(guān)乎其服務(wù)實體經(jīng)濟的能力與建設(shè)金融強國的使命達成。
一、薪酬結(jié)構(gòu)的多維設(shè)計：保障性與激勵性并重
建設(shè)銀行的薪酬體系采用“固定+浮動+福利”的多維架構(gòu)，旨在兼顧員工基本保障與業(yè)績導(dǎo)向的激勵功能。基本工資根據(jù)崗位層級、地區(qū)經(jīng)濟水平和學(xué)歷資歷等因素差異化確定，體現(xiàn)崗位價值與地區(qū)平衡。例如，一線城市柜員稅后月薪可達10，000–15，000元，而內(nèi)陸地區(qū)約為7，000–12，000元。績效工資則與業(yè)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度等直接掛鉤，占總收入比重可達40%以上，且向客戶經(jīng)理、科技人才等核心崗位傾斜，以匹配其業(yè)務(wù)復(fù)雜度和價值貢獻。
福利體系的完善是建行薪酬競爭力的另一支柱。除法定“五險一金”外，建行較早建立了企業(yè)年金、補充醫(yī)療保險及住房補貼等“七險二金”制度，并實施封頂管理以符合國資監(jiān)管要求。這一設(shè)計既提升了員工歸屬感，也通過延期支付機制（如績效薪酬50%以上延期兌現(xiàn)）約束短期行為，促進風(fēng)險與收益的長期匹配。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核：從EVA核心到多維價值傳導(dǎo)
建行是國內(nèi)首批引入經(jīng)濟增加值（EVA） 考核理念的商業(yè)銀行，并將其作為資源配置與績效評價的核心指標(biāo)。EVA體系通過量化扣除資本成本后的真實利潤，將股東價值*化目標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，建行構(gòu)建了“等級行評價+KPI考核+EVA分配”的三位一體框架：
近年來，考核維度進一步向價值創(chuàng)造源頭延伸。例如增設(shè)“產(chǎn)品覆蓋度”“有效客戶數(shù)”等指標(biāo)，引導(dǎo)全行夯實客戶基礎(chǔ)；養(yǎng)老金融特點和“裕農(nóng)通”服務(wù)站的推廣成效（涉農(nóng)貸款余額3.33萬億元），亦得益于將社會責(zé)任納入績效考核。
三、薪酬管理的約束機制：合規(guī)底線與動態(tài)調(diào)整
在激勵創(chuàng)新的建行通過內(nèi)外部監(jiān)管合力構(gòu)建嚴(yán)密的約束機制。外部合規(guī)性層面，嚴(yán)格執(zhí)行財政部《*金融企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬審核管理辦法》，對高管薪酬實施“雙限”：一是基本年薪與績效年薪增幅不超過在崗職工平均工資增幅；二是績效年薪50%以上延期支付，并接受專員辦專項檢查。2024年上半年高管績效追索扣回26人次、374萬元，體現(xiàn)風(fēng)險責(zé)任與薪酬的綁定。
內(nèi)部規(guī)范性方面，推行經(jīng)費集中支付與核算，通過共享中心管控成本支出。例如會計檔案電子化項目年節(jié)約成本2.6億元，成本收入比降至24.17%，保持同業(yè)領(lǐng)先。薪酬分配向基層員工傾斜，曾對收入低于當(dāng)?shù)仄骄降?萬余名員工統(tǒng)一調(diào)薪，緩解“績效占比過高導(dǎo)致的收入波動”問題。
四、行業(yè)比較與優(yōu)化方向：平衡差距與可持續(xù)性
盡管建行薪酬體系較為成熟，但仍面臨行業(yè)共性挑戰(zhàn)：
2024年上半年主要銀行人均月薪對比
| 銀行類型 | 代表銀行 | 人均月薪（萬元） |
||--|-|
| 國有大行 | 建設(shè)銀行 | 2.55 |
| | 工商銀行 | 2.57 |
| 股份制銀行 | 招商銀行 | 5.14 |
| | 興業(yè)銀行 | 4.70 |
| 頭部城商行 | 江蘇銀行 | 4.57 |
| | 南京銀行 | 4.66 |
未來優(yōu)化需聚焦兩點：一是探索科技賦能下的薪酬精細(xì)化，如利用管理會計系統(tǒng)實現(xiàn)客戶/產(chǎn)品維度盈利分析，支持差異化定價與激勵；二是強化ESG薪酬關(guān)聯(lián)，將綠色信貸、普惠服務(wù)等社會價值指標(biāo)納入考核權(quán)重，呼應(yīng)“金融向善”理念。
建設(shè)銀行的薪酬管理體制是其從“專業(yè)銀行”向“價值創(chuàng)造型現(xiàn)代金融集團”轉(zhuǎn)型的核心支撐。通過EVA導(dǎo)向的考核架構(gòu)、多維復(fù)合的薪酬組合、剛?cè)岵募s束機制，該體系既激發(fā)了組織效能（如綠色貸款4.7萬億、普惠貸款3.41萬億的業(yè)績突破），也面臨行業(yè)差距與人才競爭的持續(xù)挑戰(zhàn)。未來，需進一步平衡效率與公平、短期激勵與長期責(zé)任：在監(jiān)管框架內(nèi)提升科技金融等戰(zhàn)略領(lǐng)域薪酬競爭力；深化普惠、養(yǎng)老等社會價值指標(biāo)的考核應(yīng)用；通過數(shù)字化工具實現(xiàn)成本管控與激勵精準(zhǔn)度的協(xié)同升級。唯有如此，方能踐行其“金融報國、金融為民”的使命，為中國式現(xiàn)代化金融體系建設(shè)提供人力資源保障。
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