2024年，康佳集團交出了一份營收111.15億元、虧損32.96億元的成績單，同比下滑幅度高達37.73%與52.31%。然而與此形成尖銳對比的是，除代理董事局主席周彬外，康佳高管團隊普遍實現(xiàn)漲薪——總裁曹士平年薪90.46萬元，較上年增加16.7萬；兩位副總裁薪酬漲幅超10萬元。這一反差揭開了傳統(tǒng)家電企業(yè)在轉(zhuǎn)型陣痛期薪酬治理的復(fù)雜性：既要通過激勵穩(wěn)定軍心，又需對戰(zhàn)略失誤追責(zé)，更需在行業(yè)寒冬中重構(gòu)競爭力。
二、虧損與漲薪的悖論邏輯
從數(shù)據(jù)看，康佳已陷入連續(xù)三年虧損泥潭，2022至2024年累計虧損69.31億元。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)成為*拖累，2024年該板塊營收暴跌94.99%至1.7億元，成本卻高達2.56億元。疊加消費電子市場萎縮、行業(yè)競爭加劇，公司被迫“主動退出非主業(yè)及持續(xù)虧損業(yè)務(wù)”。
在此背景下，高管漲薪表面矛盾實則暗含邏輯。2023年高管薪酬曾經(jīng)歷“腰斬式”下調(diào)：曹士平年薪從210萬降至73.76萬，楊波、林洪藩等人薪酬均從200萬級降至70萬左右。2024年的“小幅回調(diào)”可視為對過度壓縮的修正。財報亦明言此舉為“激勵高管”，畢竟相較同行——海信家電總裁薪酬406萬元，康佳高管待遇仍處行業(yè)洼地。
三、周彬降薪與戰(zhàn)略追責(zé)
代理董事局主席周彬成為高管團隊中*降薪者，2024年薪酬86.33萬元，較上年減少15.77萬。這一“區(qū)別對待”與其主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗直接相關(guān)。
周彬2017年任總裁后力推半導(dǎo)體轉(zhuǎn)型，2018年提出“半導(dǎo)體+新消費電子+科技園區(qū)”戰(zhàn)略，2021年又追加新能源概念。但七年押注未達預(yù)期：半導(dǎo)體業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，2024年營收占比不足2%，且計提資產(chǎn)減值高達13.45億元。作為決策核心，周彬薪酬從2016年巔峰613.5萬降至2024年86.33萬，累計縮水527萬元，薪酬曲線成為戰(zhàn)略失誤的追責(zé)刻度。
四、薪酬結(jié)構(gòu)的治理挑戰(zhàn)
康佳管理層薪酬暴露兩大結(jié)構(gòu)性缺陷。其一，缺乏長期激勵工具。公開資料顯示高管收入以年薪為主，未提及股權(quán)或分紅計劃，導(dǎo)致激勵與長期業(yè)績脫鉤。當(dāng)公司陷入虧損時，僅能通過短期降薪“表姿態(tài)”，曹士平等新任高管漲薪亦被質(zhì)疑為“救火隊長”的權(quán)宜之計。
其二，考核指標(biāo)與轉(zhuǎn)型目標(biāo)錯位?？导研Q聚焦“消費電子+半導(dǎo)體”雙主業(yè)，但半導(dǎo)體業(yè)務(wù)仍處“產(chǎn)業(yè)化初期未實現(xiàn)效益化產(chǎn)出”。在此階段，若薪酬考核僅掛鉤短期利潤，必然抑制對前沿技術(shù)的投入決心。正如內(nèi)部報告所坦承：“MLED持續(xù)投入影響盈利水平”，而短期業(yè)績壓力可能進一步倒逼戰(zhàn)略搖擺。
五、行業(yè)鏡鑒與重構(gòu)路徑
橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)，康佳的薪酬困境折射傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型共性難題。海信、海爾在疫情期曾通過高管自愿降薪、組織優(yōu)化等措施平衡業(yè)績壓力?？导央m效仿降薪，但未建立科學(xué)彈性機制，導(dǎo)致薪酬波動劇烈——楊波2019年年薪近300萬，2023年驟降至70萬，過山車式變化不利團隊穩(wěn)定。
重構(gòu)薪酬體系需雙管齊下：短期可參考“法人主體負(fù)責(zé)制”改革，將27家子公司經(jīng)營目標(biāo)與高管績效強綁定；長期則需引入技術(shù)攻關(guān)專項激勵，例如對半導(dǎo)體等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)立研發(fā)對賭條款，或試點項目分紅。同時借鑒“三項制度改革”經(jīng)驗，推動薪酬向“創(chuàng)新成果市場價值”傾斜，扭轉(zhuǎn)短期利潤至上的考核慣性。
虧損泥潭中的漲薪爭議，揭示康佳治理深層次矛盾：薪酬機制未能精準(zhǔn)適配轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。周彬降薪是對歷史決策的追責(zé)，曹士平漲薪是對扭虧期待的投射，但二者均未觸及核心問題——如何建立一套既容錯前沿探索、又綁定長期價值的激勵體系。
未來破局需跳出“高薪挖人”或“普降止損”的二元思維。一方面通過“法管統(tǒng)一”明確經(jīng)營責(zé)任，將資源聚焦彩電、白電、半導(dǎo)體等核心賽道；另一方面以技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率為考核重心，在半導(dǎo)體等戰(zhàn)略領(lǐng)域設(shè)置5-10年期的激勵池。唯有將管理層利益與企業(yè)技術(shù)突圍深度綁定，方能在行業(yè)寒冬中孕育新生機。（字?jǐn)?shù)：1500）
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