作為橫跨索具制造、房地產(chǎn)、新能源等領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團(tuán)，巨力集團(tuán)的薪酬福利管理體系呈現(xiàn)出鮮明的行業(yè)差異性和崗位復(fù)雜性。通過整合旗下上市公司巨力索具的財務(wù)報告、招聘平臺薪酬數(shù)據(jù)及行業(yè)對標(biāo)分析可見，該集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)既遵循市場規(guī)律，又需應(yīng)對不同產(chǎn)業(yè)板塊的盈利波動與人才競爭壓力。在制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級與國企薪酬改革的雙重背景下，深入剖析其薪酬福利機(jī)制的現(xiàn)狀與優(yōu)化空間，對提升組織競爭力具有戰(zhàn)略意義。
薪酬結(jié)構(gòu)：行業(yè)差異顯著
巨力集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的薪酬帶寬呈現(xiàn)明顯分化。房地產(chǎn)子公司大專學(xué)歷員工薪酬集中在4.5-10K區(qū)間（占比80%），技術(shù)崗如土建預(yù)算員可達(dá)12K，而混凝土實驗室主任等稀缺人才可達(dá)15K。反觀集團(tuán)基礎(chǔ)崗位（如保潔、安保），薪酬主要處于2-4.5K低位區(qū)間，反映出勞動密集型崗位的市場定價特征。值得注意的是，新能源領(lǐng)域的技術(shù)崗位（如儲能集團(tuán)工程管理崗）年薪可達(dá)12-25萬，電力交易主管等高端崗位甚至突破30萬，凸顯高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的高溢價特性。
這種分化源于產(chǎn)業(yè)特性與人才供需矛盾。索具制造作為傳統(tǒng)主業(yè)，受限于上市公司巨力索具連續(xù)兩年凈利潤虧損（2023年凈虧871萬，2024年擴(kuò)大至4584萬），薪酬增長承壓；而新能源板塊因技術(shù)門檻和政策紅利，需通過高薪酬爭奪核心人才。集團(tuán)雖嘗試建立統(tǒng)一職級體系，但各子公司薪酬執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)仍存在顯著割裂。
福利體系：法定基礎(chǔ)完備，彈性激勵不足
法定福利方面，集團(tuán)為員工繳納五險一金，并提供餐飲補(bǔ)貼、通勤班車等基礎(chǔ)保障。但對比鞍鋼集團(tuán)等國企標(biāo)桿的“補(bǔ)充醫(yī)療保險+企業(yè)年金+住房補(bǔ)貼”多維福利包，巨力的福利設(shè)計仍顯單一。尤其在長期激勵層面，盡管上市公司巨力索具在治理報告中提及“績效掛鉤機(jī)制”，但年報顯示其未實施股權(quán)激勵或分紅計劃，與新加坡淡馬錫“即期+遞延”的財富增值獎勵模式（延遲3-12年發(fā)放的獎金池）形成鮮明對比。
基層員工反饋進(jìn)一步暴露福利痛點：薪酬調(diào)研顯示“工作付出與薪資不匹配”成為員工最不滿意的因素（得分僅2.78/5）。這與高雄市立醫(yī)院的滿意度調(diào)查結(jié)論一致——薪酬公平性不足將直接導(dǎo)致組織承諾度下降。值得注意的是，集團(tuán)子公司巨力索具在虧損背景下仍維持研發(fā)投入，但普通員工未充分分享技術(shù)成果轉(zhuǎn)化收益，反映出福利分配機(jī)制的結(jié)構(gòu)性失衡。
績效關(guān)聯(lián)：掛鉤機(jī)制有待強(qiáng)化
集團(tuán)雖在管理層推行績效薪酬，但執(zhí)行效果存疑。巨力索具高管薪酬未在年報中詳細(xì)披露，而連續(xù)兩年虧損且凈資產(chǎn)收益率下滑（2024年加權(quán)平均ROE為-1.87%），卻未見公開的薪酬追扣機(jī)制。反觀法國國企改革經(jīng)驗：國家控股企業(yè)高管薪酬需限定在基層20倍以內(nèi)，且必須與業(yè)績強(qiáng)關(guān)聯(lián)。這種“限高保底”原則在巨力體系內(nèi)尚未全面落實。
基層考核則存在標(biāo)準(zhǔn)模糊問題。員工反饋顯示僅34%認(rèn)同“考核真實反映個人績效”，且晉升制度透明度評分僅3.13/5。德國國企通過強(qiáng)制“曬工資”（如漢堡公開50位高管收入）增強(qiáng)公平性的做法，可為巨力提供借鑒——尤其在跨子公司輪崗時，考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性直接影響內(nèi)部人才流動效率。
行業(yè)對標(biāo)：市場競爭力分化
橫向?qū)Ρ蕊@示，集團(tuán)薪酬競爭力因崗而異：房地產(chǎn)板塊大專學(xué)歷薪酬（4.5-10K）與承德地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)49.3%崗位集中于4.5-8K的行情基本持平；但索具制造領(lǐng)域的核心技術(shù)崗（如超精細(xì)鋼絲研發(fā)）薪資顯著低于新能源同行。行業(yè)研報曾指出，巨力索具的“技術(shù)壟斷地位未能充分轉(zhuǎn)化為人才溢價優(yōu)勢”，同類企業(yè)技術(shù)骨干薪資可達(dá)其1.5倍。
這種差距源于薪酬策略滯后于產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。當(dāng)集團(tuán)向光伏、儲能等高新領(lǐng)域延伸時，沿用制造業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以吸引*人才。正如德國經(jīng)濟(jì)研究所所指出的：“國企高管薪酬不僅是成本問題，更是戰(zhàn)略投資”。缺乏競爭力的薪酬包將使企業(yè)在技術(shù)攻堅期面臨核心人才流失風(fēng)險。
巨力集團(tuán)的薪酬福利體系呈現(xiàn)出“多元結(jié)構(gòu)并存、市場接軌不足、長期激勵缺位”的復(fù)合特征。其核心矛盾在于：傳統(tǒng)主業(yè)薪酬受盈利制約難以突破，而新興產(chǎn)業(yè)的薪酬競爭力尚未系統(tǒng)構(gòu)建。未來改革需聚焦三方面：一是建立“崗位價值+技能等級+績效貢獻(xiàn)”三維定價模型（參考鞍鋼模式），打破產(chǎn)業(yè)壁壘；二是引入遞延支付、項目分紅等中長期激勵工具，強(qiáng)化人才留存；三是通過薪酬透明化提升內(nèi)部公平感。尤其在上市公司巨力索具持續(xù)虧損的背景下，薪酬機(jī)制優(yōu)化需與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型深度綁定——唯有將人力資本投入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新效能，方能實現(xiàn)“薪酬成本”向“人才紅利”的戰(zhàn)略躍遷。
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