在深化改革的時代浪潮中，井岡山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)以刀刃向內(nèi)的勇氣推行的績效薪酬管理體系，正成為撬動區(qū)域治理現(xiàn)代化的關(guān)鍵支點。通過“全員起立、競聘上崗、績效考核、動態(tài)管理”的機制創(chuàng)新，井岡山不僅打破了傳統(tǒng)體制的“鐵交椅”慣性，更構(gòu)建了一套以實績論英雄、憑貢獻定薪酬的市場化激勵體系。這套體系以績效考核為指揮棒，將招商成效、產(chǎn)業(yè)培育、企業(yè)服務(wù)等發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的標(biāo)尺，在職能轉(zhuǎn)型與人才活力激發(fā)之間找到了精準(zhǔn)平衡點，為區(qū)域高質(zhì)量發(fā)展注入了強勁動能。
全員競聘與動態(tài)管理機制
井岡山經(jīng)開區(qū)績效改革的核心在于打破身份壁壘，建立“能上能下”的動態(tài)競爭機制。全區(qū)推行“檔案封存、員額總控、全員聘任”模式，部門正職及以下崗位全部實行三年一周期的聘任制。這一設(shè)計剝離了傳統(tǒng)體制的身份依附，將行政級別、事業(yè)編制、企業(yè)職級等界限徹底打破，使崗位向能力開放。原行政事業(yè)人員實行“三分離”政策——行政任職與聘任職務(wù)分離、檔案工資與績效薪酬分離、干部檔案與聘用合同分離，僅保留職級檔案作為保障底線，工齡連續(xù)計算，確保改革平穩(wěn)過渡。
動態(tài)調(diào)整機制則通過“即聘即解、即改即聘”強化崗位流動性。對新晉升的部門副職和一級專辦人員設(shè)置半年至一年的試聘期，對績效考核連續(xù)兩年靠后者實行“低聘降級”，并配套6個月觀察期。2024年第四輪競聘中，按在崗人數(shù)5%比例剛性執(zhí)行低聘，12人遭降級（含4名科級干部），同時設(shè)立“待聘池”容納考核末位者。這種“黃橙紅牌”預(yù)警監(jiān)督機制，僅2023年即發(fā)出黃牌48張，認定“躺平式干部”1名，形成強有力的崗位危機傳導(dǎo)，倒逼干部從“被動守位”轉(zhuǎn)向“主動作為”。
招商導(dǎo)向的差異化分配
績效薪酬設(shè)計突出“發(fā)展是第一要務(wù)”，將招商成效作為分配的核心權(quán)重。改革后，年度績效工資的70%與招商安商考核直接掛鉤，剩余30%僅用于基礎(chǔ)崗位工作評價。這一結(jié)構(gòu)調(diào)整徹底扭轉(zhuǎn)了“干多干少一個樣”的痼疾，使薪酬資源向發(fā)展一線傾斜。
具體操作上，招商考核采用“雙軌核算”：先按部門整體招商成果核算系數(shù)（如項目投資額、落地速度、投產(chǎn)效益等），再通過二次分配落實到個人。分配原則強調(diào)“多招多得、招大多得、快招快落快投產(chǎn)快得”，例如2024年44個新簽約工業(yè)項目中，27個完成注冊、16個已開工，相關(guān)團隊因此獲得顯著績效加成。薪酬差距從改革前平均不足10%拉大到40%，招商獎金更實行“上不封頂”，一線人員收入可達后勤崗位三倍以上。2025年一季度數(shù)據(jù)顯示，各招商隊外出95次、接待客商72批次，新簽約項目22個總投資58.5億元，印證了激勵政策的顯著效果。
“雙軌運行”的保障體系
為化解改革阻力，井岡山創(chuàng)新構(gòu)建“雙軌運行”保障網(wǎng)。對體制內(nèi)人員，實行“檔案任職”與“崗位聘任”并行機制：檔案工資按原職級由財政保障基礎(chǔ)部分，確保社保、公積金等長期權(quán)益不受影響；聘任薪酬則完全與績效掛鉤，由經(jīng)開區(qū)自有資金支付。此舉既解除干部后顧之憂，又避免機構(gòu)“空心化”。
在風(fēng)險防控層面，建立延期支付與責(zé)任追溯制度。參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，對招商、投融資等關(guān)鍵崗位設(shè)置績效薪酬延期發(fā)放條款（高管績效的60%分三年發(fā)放），并配套追索扣回機制。若項目后期出現(xiàn)重大風(fēng)險或?qū)徲媶栴}，已發(fā)放績效可部分追回，防止短期行為。同步強化監(jiān)事監(jiān)督與“三重一大”決策留痕，2023年國資監(jiān)管審計中即通過此機制挽回損失超千萬元。
績效改革的溢出效應(yīng)
績效薪酬改革顯著提升了區(qū)域經(jīng)濟治理效能。在服務(wù)機制上，經(jīng)開區(qū)成立7個專業(yè)化小組——項目“招落建”、企業(yè)“幫扶達”、項目“推盯?！钡龋蚱撇块T壁壘實行扁平化管理。以木林森LED項目為例，“推盯?！毙〗M全程代辦28項手續(xù)，助其實現(xiàn)“當(dāng)年簽約、當(dāng)年投產(chǎn)”，生產(chǎn)效率提升35%、成本降25%。
改革經(jīng)驗正向多領(lǐng)域滲透。井岡山市屬國企借鑒“雙軌制”，在井企集團等5家企業(yè)改制中推行負責(zé)人薪酬與資產(chǎn)收益率、融資成本控制率掛鉤，使凈資產(chǎn)增加5.81億元。井岡山大學(xué)則參照KPI設(shè)計，在二級學(xué)院推行業(yè)績績效分配改革，將科研立項、學(xué)科建設(shè)等指標(biāo)量化到教師考核中，人文學(xué)院等試點單位科研產(chǎn)出同比提高40%。這種“經(jīng)開區(qū)—國企—高校”的傳導(dǎo)鏈條，印證了績效管理模式的普適價值。
改革深水區(qū)的挑戰(zhàn)
盡管成效顯著，改革仍面臨深層挑戰(zhàn)。指標(biāo)的科學(xué)性爭議首當(dāng)其沖——招商占比70%的權(quán)重雖強化了經(jīng)濟導(dǎo)向，但也導(dǎo)致部分民生服務(wù)崗位留人困難。2023年教育、衛(wèi)生條線10所公辦學(xué)校劃轉(zhuǎn)縣級管理后，公共服務(wù)質(zhì)量波動即暴露結(jié)構(gòu)矛盾。
長效激勵機制缺位問題同樣凸顯。當(dāng)前考核偏重短期項目落地，但對產(chǎn)業(yè)鏈培育、技術(shù)創(chuàng)新等周期長、風(fēng)險高的領(lǐng)域激勵不足。如電子信息產(chǎn)業(yè)服務(wù)中心雖促成供需對接120億元，但芯片設(shè)計等基礎(chǔ)研發(fā)崗位因考核周期短仍面臨人才流失。區(qū)域協(xié)同瓶頸待突破?！耙粎^(qū)四園”模式下，青原區(qū)與經(jīng)開區(qū)稅收共享機制雖已建立，但績效考核仍各自為政，跨區(qū)項目落地效率較區(qū)內(nèi)低30%。
井岡山的績效薪酬管理實踐，本質(zhì)上是通過“破身份、強激勵、明權(quán)責(zé)”的制度重構(gòu)，將開發(fā)區(qū)還原為經(jīng)濟功能載體的過程。其核心價值在于構(gòu)建了“崗位能上能下、薪酬能增能減、人員能進能出”的市場化生態(tài)，使組織效能與個人價值在高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)下同頻共振。當(dāng)前改革仍需在指標(biāo)平衡性、長效激勵、區(qū)域協(xié)同等維度深化探索：建議增設(shè)“創(chuàng)新孵化”“產(chǎn)業(yè)鏈安全”等跨周期考核項，試點“聘期累計貢獻年金”彌補短期激勵局限，并建立“飛地經(jīng)濟”聯(lián)合績效考核機制。
未來，隨著全國統(tǒng)一大市場建設(shè)的推進，績效管理應(yīng)更注重從“政策比拼”轉(zhuǎn)向“制度賦能”。井岡山可進一步探索績效結(jié)果與要素配置聯(lián)動機制——如將招商成效轉(zhuǎn)化為用地指標(biāo)、能耗配額的優(yōu)先獲取權(quán)，使薪酬改革真正成為區(qū)域治理現(xiàn)代化的系統(tǒng)引擎。正如二十屆三中全會所強調(diào)的“以深化體制機制改革完善要素支撐保障”，井岡山的實踐已然證明：唯有以績效為鑰，才能打開高質(zhì)量發(fā)展的人才活力之門。
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