阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾強(qiáng)調(diào)：“價(jià)值觀、使命、目標(biāo)是任何企業(yè)都必須具備的三要素，缺少它們，企業(yè)就無法長久發(fā)展?！弊园⒗飫?chuàng)立之初，價(jià)值觀就伴隨著這家公司，歷經(jīng)多次迭代和升級。
在2001年，阿里巴巴的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)提煉了第一版價(jià)值觀，那是在關(guān)明生加入阿里巴巴擔(dān)任首席運(yùn)營官（COO）的初期。馬云提出了許多價(jià)值觀，這些價(jià)值觀被整理并寫到了玻璃板上。經(jīng)過7個小時的激烈討論，最終確定了九個價(jià)值觀，被稱為“獨(dú)孤九劍”。
這九個價(jià)值觀包括：激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重。隨著公司的快速發(fā)展，這些價(jià)值觀在落地過程中遇到了一些理解和傳遞上的挑戰(zhàn)。
隨后在鄧康明的領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴進(jìn)行了價(jià)值觀的第一次升級。在員工大會上，經(jīng)過長時間的討論，原來的“獨(dú)孤九劍”被濃縮成了六個價(jià)值觀，即“六脈神劍”。這個版本的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)了客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化等核心內(nèi)容，貫穿了阿里此后的十四年。
在過去的十年中，阿里的價(jià)值觀經(jīng)歷了數(shù)次起落，有過混亂，也在不斷地修補(bǔ)和完善。合伙人制度的建立保證了阿里的組織文化和價(jià)值觀的傳承。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，價(jià)值觀的傳承也面臨著新的挑戰(zhàn)。尤其是在面對中小外貿(mào)企業(yè)的危機(jī)、內(nèi)部員工欺詐事件等問題時，阿里堅(jiān)定地維護(hù)了公司價(jià)值觀和誠信原則。公司也意識到員工培訓(xùn)體系和文化融合的重要性，提出了為期三年的“修身養(yǎng)性”計(jì)劃。隨著阿里的上市和業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，價(jià)值觀的落實(shí)和傳承更加重要。這也導(dǎo)致了某些爭議事件的出現(xiàn)，如程序員利用技術(shù)手段秒殺月餅被勸退等事件。這些事件反映了阿里在價(jià)值觀和權(quán)力管理上的平衡問題。阿里始終堅(jiān)守著對客戶和員工的尊重這一核心價(jià)值觀。近年來阿里的價(jià)值觀再次升級調(diào)整，更加注重員工和客戶的感受。然而阿里面臨著國際化業(yè)務(wù)線以及不同使用習(xí)慣的消費(fèi)者群體等新的挑戰(zhàn)這不僅僅是對業(yè)務(wù)方面也是一個全新的價(jià)值觀挑戰(zhàn)的開始如何繼續(xù)秉承公司公開透明包容的文化氛圍成為了一個重要的問題阿里的價(jià)值觀需要不斷進(jìn)化以應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)和發(fā)展。在發(fā)展過程中始終堅(jiān)持對客戶至上的服務(wù)精神也體現(xiàn)了其在行業(yè)中的核心競爭力之一。隨著阿里向全球電商巨頭邁進(jìn)其價(jià)值觀也在不斷地接受新的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)正如阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇所說最好的團(tuán)建方式就是從勝利走向勝利團(tuán)隊(duì)凝聚力會油然而生這正是阿里持續(xù)發(fā)展的重要動力之一二京東的職級與阿里的對比在京東P5級別相當(dāng)于阿里的普通經(jīng)理級別但實(shí)際上僅是一名普通職員京東的職級體系中P級最高為8一線員工屬于P級M級為管理級薪酬水平波動狀態(tài)P6級別的薪資最高可達(dá)到元這一職級體系反映了企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和管理模式同時也為員工提供了不同的職業(yè)發(fā)展路徑通過與阿里的對比可以看出不同企業(yè)在職級和職業(yè)發(fā)展方面的差異但也反映了企業(yè)對員工能力和價(jià)值的認(rèn)可與尊重。一、阿里價(jià)值觀演進(jìn)史簡述
回溯阿里巴巴的發(fā)展史，價(jià)值觀始終是引領(lǐng)公司前行的核心要素之一。從創(chuàng)始人馬云最初的構(gòu)想開始，阿里巴巴就強(qiáng)調(diào)其獨(dú)特的價(jià)值觀體系的重要性。這一體系不僅在公司內(nèi)部起到指引作用，也在整個商業(yè)環(huán)境中展現(xiàn)出獨(dú)特的競爭力。
起初的阿里巴巴價(jià)值觀是隨著公司的發(fā)展逐漸形成的。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期就明確了公司的核心價(jià)值理念，這些理念隨著時間和經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷完善和調(diào)整。其中，“客戶至上”、“團(tuán)隊(duì)合作”、“誠信為本”等核心價(jià)值始終貫穿于整個發(fā)展進(jìn)程中。通過不斷迭代更新和完善內(nèi)部制度及培訓(xùn)措施確保了價(jià)值觀的落地執(zhí)行使企業(yè)文化得到了有效傳承并在市場競爭中脫穎而出隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多樣化發(fā)展阿里的價(jià)值觀也經(jīng)歷了多次升級和改進(jìn)但始終堅(jiān)持以客戶為中心以團(tuán)隊(duì)為核心的理念確保公司的長遠(yuǎn)發(fā)展這種持續(xù)進(jìn)化且獨(dú)具特色的價(jià)值觀使得阿里巴巴在全球電商領(lǐng)域取得了顯著的成功地位無可替代。與此同時京東作為一家領(lǐng)先的電商平臺其職級體系與阿里有相似之處但也有其獨(dú)特之處反映了不同企業(yè)在管理和職業(yè)發(fā)展方面的不同路徑和理念通過對兩家企業(yè)的對比可以更加深入地理解企業(yè)文化和價(jià)值觀在企業(yè)發(fā)展中的重要性以及不同企業(yè)在價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展方面的差異和挑戰(zhàn)。\n\n二、京東職級與阿里的對比觀察
京東的崗位體系主要分為M、T、P序列，其中T序列涵蓋產(chǎn)品和技術(shù)的職位，P序列代表項(xiàng)目經(jīng)理，而M序列則是管理職位。在薪資發(fā)放方面，總工資由基本工資、獎金津貼和補(bǔ)貼以及特殊情況下支付的工資組成，通常在每月最后一個工作日完成支付。其薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為年薪等于月薪乘以（12+1），其中1代表年終獎，通常為1至2個月的時間。月薪包括基本工資（占70%）以及績效工資（占30%的基本工資加上績效系數(shù)），此外還有餐補(bǔ)、工齡補(bǔ)貼和全勤獎等。
盡管京東的薪酬競爭力可能不如BAT等公司，但其福利制度頗具優(yōu)勢。例如，產(chǎn)假方面，女員工可享受30天的產(chǎn)假，男員工則享有7天的陪產(chǎn)假；還提供無息貸款，骨干員工可申請；還有救助基金，員工可根據(jù)需要申請，最高額度為10萬元。
在調(diào)薪政策方面，以2017年的調(diào)整為例，中基層員工的普調(diào)政策為：P/T1員工薪酬普調(diào)不低于10%，M1M2、P/T3、P/T2薪酬普調(diào)不低于20%，并于4月1日生效。對于重點(diǎn)戰(zhàn)略型人才，漲幅空間更大，而中高層管理人員則采用現(xiàn)金加股票的薪酬結(jié)構(gòu)。
京東將員工分為五類管理：包括"廢人"、"廢鐵"、"鋼"、"金子"和"銹鐵"。其中，"廢人"和"廢鐵"分別指價(jià)值觀和能力都較低的員工，對于這部分員工，公司將會采取培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗等措施。而"鋼"類員工則占公司80%左右，他們是企業(yè)的骨干。至于"金子"，指價(jià)值觀和能力都非常高的員工，雖然占比有限，但一旦培養(yǎng)成功便會成為公司的寶貴資源。"銹鐵"指的是價(jià)值觀極低但能力高的員工，他們的管理需要更加謹(jǐn)慎。
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