對(duì)于大型集團(tuán)的掌舵者而言，如何對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管理并非是簡(jiǎn)單的問詢。每家企業(yè)的管理策略，都需根據(jù)其實(shí)際情況量身定制，因?yàn)閱渭兊睦碚撝笇?dǎo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)化發(fā)展已成為眾多企業(yè)的*路徑。企業(yè)集團(tuán)已然成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。但集團(tuán)的成立、聯(lián)合后，并不是所有企業(yè)集團(tuán)都能妥善處理母子公司之間的關(guān)系，從而避免內(nèi)部矛盾的激化或?qū)е潞诵钠髽I(yè)的衰敗。
在國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指導(dǎo)意見中，明確指出了集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)于緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)實(shí)施的六個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這六個(gè)統(tǒng)一在某種程度上強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)中心的集權(quán)統(tǒng)一管理，但同時(shí)也突顯了集團(tuán)中心應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)和自身的工作重心。在實(shí)際操作中，集團(tuán)中心的管理模式可能需要細(xì)化為更多的具體操作方式。
## 二、集團(tuán)公司管控模式的多種形態(tài)及特點(diǎn)
集團(tuán)公司管控體系的構(gòu)建是一個(gè)復(fù)雜的體系，它涉及到三個(gè)層面的問題：
首先是具體的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控方式。按總部的集權(quán)分權(quán)程度不同，可劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種模式。
### 操作管控型：
此模式下，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施都會(huì)深入介入。例如人事管理不僅制定政策，還負(fù)責(zé)下屬公司關(guān)鍵職位的選拔與任免。這種模式下，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求較高，總部職能人員規(guī)模可能較為龐大。如GE公司在過去曾采用此模式，后因調(diào)整轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控模式。
### 戰(zhàn)略管控型：
在此模式下，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體戰(zhàn)略規(guī)劃。各下屬企業(yè)也有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并需得到集團(tuán)的審批與建議。此模式中，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性同樣重要，但集團(tuán)總部的規(guī)模并不要求很大，更側(cè)重于綜合平衡和提升集團(tuán)整體效益。多數(shù)大型集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管理模式。
### 財(cái)務(wù)管控型：
此模式中，集團(tuán)總部主要關(guān)注財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策與實(shí)施監(jiān)控等。各下屬企業(yè)有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，只需達(dá)成目標(biāo)即可。如和記黃浦集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍廣泛，總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此職能人員并不多。
還有經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司等模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式與前述模型相似。也可分為具有純粹出資功能的母公司和具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司兩類。前者不直接指導(dǎo)下屬子公司的業(yè)務(wù)，后者則通過集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能部門等方式對(duì)下屬子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響。
## 三、健康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理的措施
鑒于企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系的重要性，理順和解決這種關(guān)系顯得尤為迫切。特別是在我國(guó)相關(guān)法律、法規(guī)尚未完善的情況下，廣大企業(yè)實(shí)踐者需要積極探索和實(shí)踐，以推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。
### (一)轉(zhuǎn)變管理觀念：
企業(yè)集團(tuán)組建后，母公司領(lǐng)導(dǎo)需轉(zhuǎn)變管理觀念，更新管理知識(shí)，提升領(lǐng)導(dǎo)水平，以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。包括管理思想的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變和管理方法的轉(zhuǎn)變。
### (二)理順管理關(guān)系：
建立母子公司管理體制，需明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范成員的權(quán)利和義務(wù)。具體包括：
1. 明確出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系，母公司依法行使出資人權(quán)利。
2. 確保母公司與子公司之間的法律主體平等關(guān)系，不違反法律和章程規(guī)定，直接干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。
3. 明確母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系，母公司應(yīng)負(fù)責(zé)制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略等。
通過上述措施的實(shí)施，可以健康地推進(jìn)集團(tuán)母子體制的管理，確保企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。界定管理職責(zé)與內(nèi)涵，優(yōu)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理行為
一、明晰母公司對(duì)子公司的管理內(nèi)容與行為
母公司作為控股股東，根據(jù)子公司章程的規(guī)定，通過其法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理和決策。股權(quán)管理是母公司的重要職責(zé)之一。對(duì)于全資子公司，母公司實(shí)施更深入的產(chǎn)權(quán)管理，并對(duì)其主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行委派、考核與獎(jiǎng)懲。母公司還涉及發(fā)展管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管和日常監(jiān)管等方面。
二、完善管理體系，確保企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制到位
建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系是處理集團(tuán)內(nèi)部問題的關(guān)鍵。既要維護(hù)母公司的合法權(quán)益，又要尊重子公司的獨(dú)立法人地位。為此，需要完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、一體化發(fā)展機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。
三、針對(duì)集團(tuán)公司管控中的主要問題提出解決方案
1. 如何有效管控快速發(fā)展的公司？需引入“集成的管控模式”，明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整總部職能定位，同時(shí)完善支撐體系。
2. 對(duì)于通過行政手段組建的集團(tuán)公司，應(yīng)明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，加強(qiáng)總部服務(wù)職能，整合集團(tuán)資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3. 改變不適應(yīng)環(huán)境變化的舊組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)的多元化要求集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)多元化管理需求。轉(zhuǎn)向事業(yè)部制或矩陣制組織形式時(shí)，需關(guān)注總部的五大職能，特別是領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能。要根據(jù)企業(yè)的生命周期調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
四、處理集團(tuán)公司對(duì)其上市子公司的管控問題
對(duì)于我國(guó)的集團(tuán)公司而言，其與國(guó)外公司的運(yùn)營(yíng)模式存在顯著差異。一種常見的現(xiàn)象是，集團(tuán)公司的部分資產(chǎn)以子公司的形式先行上市，而非整體上市。這種母子公司的關(guān)系有別于一般非上市的母子公司。其核心差異體現(xiàn)在多個(gè)方面：
上市子公司在法律上不僅要遵守《公司法》，還必須遵循《證券法》、《上市公司治理規(guī)則》等法規(guī)，接受國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。除了維護(hù)母公司的權(quán)益，上市公司還需兼顧廣大中小股東的利益。第三，上市公司的運(yùn)營(yíng)必須保持獨(dú)立性，不得與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。第四，上市公司的信息公開透明，不得進(jìn)行“黑箱操作”。
許多集團(tuán)公司并未充分認(rèn)識(shí)到這些差異，導(dǎo)致一系列問題。例如，過度包裝上市，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部轉(zhuǎn)移到上市公司，母公司隨后從上市公司中隨意獲取資金；集團(tuán)公司作為大股東行為能力不足，仍按行政隸屬關(guān)系直接管理上市子公司，隨意下發(fā)“紅頭文件”；集團(tuán)公司總部定位不清，對(duì)上市子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)干預(yù)過多，損害其獨(dú)立性；通過關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移，損害其他股東利益；對(duì)上市子公司的信息披露不足，甚至造假，以達(dá)到內(nèi)部人控制的目的。
為了有效管控上市子公司，集團(tuán)公司首先需要從源頭上把關(guān)，避免過度包裝上市，將所有低效和無效資產(chǎn)留給自己。要清晰區(qū)分與上市子公司的關(guān)系與非上市子公司的差異，不要將公眾財(cái)產(chǎn)當(dāng)作自家財(cái)產(chǎn)隨意處置，避免違規(guī)違法。第三，學(xué)會(huì)按上市公司的治理要求，通過董事會(huì)行使對(duì)上市子公司的股東權(quán)力，展現(xiàn)自己的意愿。上市是對(duì)集團(tuán)公司管控能力的更高要求。
關(guān)于員工的管理和“主人翁意識(shí)”，大部分員工的視角多局限于自己的薪水，看不到企業(yè)更強(qiáng)能帶來更多收益。他們認(rèn)為企業(yè)變強(qiáng)是老板的事。這種想法在一定程度上是對(duì)的，因?yàn)樵谟行┢髽I(yè)里，主人翁意識(shí)強(qiáng)的員工并不受重視，而弱的員工只關(guān)注自己的利益。環(huán)境影響會(huì)消磨原本積極的員工的“主人翁意識(shí)”。這樣形成惡性循環(huán)，企業(yè)可能面臨破產(chǎn)，員工可能失業(yè)。
對(duì)于員工的管理，在小型企業(yè)中，制度管理尤為重要。好的制度需要適用于所有人，包括老板。制度也要有一定的靈活性，“小事講風(fēng)格，大事講原則”。在制度框架內(nèi)，給予員工一定的“寬容”，他們會(huì)在放松的同時(shí)遵守制度。除了制度，培養(yǎng)員工的“主人翁意識(shí)”也至關(guān)重要。獎(jiǎng)賞制度要明確、適度，經(jīng)常開展活動(dòng)，將“主人翁意識(shí)”灌輸給每個(gè)員工。廣開言路是一個(gè)有效的方法，及時(shí)了解員工想法和家庭情況，給予他們關(guān)懷和驚喜。
對(duì)于中大型企業(yè)而言，員工和老板之間的溝通較少，自上而下的生疏導(dǎo)致溝通不便。這會(huì)導(dǎo)致人才的建議不能及時(shí)反映到高層，因?yàn)檫€隔著主管和部門經(jīng)理。溝通的不便會(huì)導(dǎo)致大的方針策略不能更好地實(shí)施。在這種情況下，董事長(zhǎng)、總裁要像對(duì)待員工一樣對(duì)待部門經(jīng)理，再進(jìn)行“基層調(diào)研”。否則會(huì)出現(xiàn)員工只關(guān)注自身利益，而董事長(zhǎng)只注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的情況。這時(shí)溝通成為關(guān)鍵，要讓更多員工了解企業(yè)的狀況。
至于戰(zhàn)略管理，它是公司對(duì)自身長(zhǎng)期發(fā)展所做的全面、深入的思考。“戰(zhàn)略”是一個(gè)廣泛應(yīng)用的概念，指的是重大、長(zhǎng)遠(yuǎn)、帶全局性的謀劃。盡管我們可以在概念上對(duì)戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行劃分，但在實(shí)際管理活動(dòng)中往往難以分清。戰(zhàn)略管理本質(zhì)上是一種管理思想，強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略意識(shí)或戰(zhàn)略性思維的運(yùn)用。成功的公司通常都非常善于思考，對(duì)外部環(huán)境具有敏感性，并了解自身內(nèi)部情況。因此這些公司雖然沒有明確提出戰(zhàn)略或沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但管理者仍然具有戰(zhàn)略眼光。
戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，為了尋求長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而做出的整體性規(guī)劃。例如，國(guó)家電網(wǎng)公司在2017年召開了一次重要的戰(zhàn)略管理會(huì)議，強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)緊緊圍繞戰(zhàn)略引領(lǐng)這一核心，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，積極推動(dòng)變革創(chuàng)新。會(huì)議認(rèn)為，通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系，豐富理論體系，完善工作體系，強(qiáng)化支撐體系，公司能夠取得顯著的戰(zhàn)略成果，改革發(fā)展也會(huì)不斷實(shí)現(xiàn)新的突破。公司的綜合價(jià)值將得到充分彰顯，創(chuàng)新能力也將得到不斷增強(qiáng)，朝著建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代公司邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。
具體來講，戰(zhàn)略管理是在符合公司使命的條件下，充分利用環(huán)境機(jī)會(huì)并創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，確定經(jīng)營(yíng)范圍、發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)策略，優(yōu)化配置公司資源，進(jìn)而培育和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略不同于長(zhǎng)期總體計(jì)劃，而是全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的重大謀劃。它是企業(yè)未來發(fā)展的方向和總體框架，而不是對(duì)未來行動(dòng)的詳細(xì)規(guī)定。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化多端的市場(chǎng)環(huán)境中，戰(zhàn)略是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要手段。
戰(zhàn)略管理需要我們從長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局的角度去認(rèn)識(shí)管理問題。不僅要把握方向感，還要注重平衡感。戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理、績(jī)效管理所構(gòu)成的戰(zhàn)略落地體系主導(dǎo)著企業(yè)的“方向感”，而集團(tuán)管控模式、核心管理流程則主導(dǎo)著企業(yè)的內(nèi)部平衡感。企業(yè)的投資和產(chǎn)業(yè)布局也直接影響著其發(fā)展的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。在日益復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，只有運(yùn)用戰(zhàn)略性思維來管理公司，才能不斷解決問題并應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的根本問題是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、運(yùn)作方式和行為主體的有機(jī)結(jié)合問題。
對(duì)于如何培養(yǎng)企業(yè)員工的歸屬感，建立良好的企業(yè)文化是關(guān)鍵之一。積極、平等、開放、信任、尊重的企業(yè)文化能讓員工感受到企業(yè)的價(jià)值觀和文化氛圍。提供舒適安全的工作環(huán)境、符合人體工程學(xué)的工作設(shè)備以及充足的休息空間等，都能增強(qiáng)員工的滿意度和歸屬感。提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工不斷提升技能和能力；給予公正公平的薪酬和福利，認(rèn)可員工的工作價(jià)值；給予員工更多的關(guān)注和支持，建立有效的溝通機(jī)制等也是培養(yǎng)員工歸屬感的重要方法。企業(yè)應(yīng)該從多個(gè)方面出發(fā)，建立綜合性的措施來培養(yǎng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。
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