一、對于規(guī)模較小的公司而言，由于員工間的工作狀態(tài)和產(chǎn)出情況較為透明，績效考核的意義并不顯著?？冃Э己耸且豁椥枰度牍芾碣Y源的工作，若公司管理資源有限且管理幅度適中，不必過于強(qiáng)調(diào)績效考核。對于小公司而言，管理效率是首要考慮的因素。
二、若公司內(nèi)部存在不透明的跨專業(yè)溝通或管理者無法直接管理每位員工（如管理幅度超過常規(guī)范圍），可考慮進(jìn)行簡單的績效指標(biāo)追蹤，以提高管理效率為主要目的。
三、對于小公司如何進(jìn)行績效考核，建議采取以下方法：
1. 設(shè)定共同績效目標(biāo)
制定者和執(zhí)行者應(yīng)確保目標(biāo)一致，公司目標(biāo)與員工目標(biāo)相吻合。公司目標(biāo)需細(xì)化至每位員工，員工根據(jù)確定的目標(biāo)簽署目標(biāo)承諾書。對于小公司而言，通過承諾來激發(fā)員工動力往往比考核更為有效。
2. 追蹤目標(biāo)達(dá)成情況
定期總結(jié)目標(biāo)達(dá)成情況，如月度、季度或年度目標(biāo)分析會。根據(jù)發(fā)展需要，可適度調(diào)整目標(biāo)，確保目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。公司目標(biāo)達(dá)成指標(biāo)得分在合理范圍內(nèi)（如60-70%），可激發(fā)員工積極性。
3. 績效目標(biāo)溝通
公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)與主要成員定期溝通目標(biāo)達(dá)成情況，并輔導(dǎo)員工制定改善措施，持續(xù)提升員工的工作能力與績效。
在人力資源管理領(lǐng)域，績效管理的重要性不言而喻。對于小企業(yè)來說，績效管理反而更容易做好，因為人數(shù)少，組織業(yè)績目標(biāo)更容易制定和傳達(dá)。團(tuán)隊間的溝通障礙更容易打破，實現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。每個人的績效表現(xiàn)也更容易觀察，使得績效管理更為直接。
在這種情況下，為何有些小企業(yè)的績效管理效果卻不盡如人意呢？我認(rèn)為，小企業(yè)因規(guī)模較小、人數(shù)較少的特點，在績效管理上可追求簡化流程。重點關(guān)注以下幾個方面：
1. 設(shè)定合理的業(yè)績目標(biāo)
績效管理始于組織的業(yè)績目標(biāo)管理，無論企業(yè)規(guī)模大小，首先要明確目標(biāo)。小公司的目標(biāo)應(yīng)側(cè)重于短期，因為它們的生存和發(fā)展尚不確定。合理的業(yè)績目標(biāo)能為企業(yè)帶來多方面的價值，如順利經(jīng)營、內(nèi)部協(xié)作以及公平的人員配置和薪酬分配。
制定目標(biāo)前，需考慮企業(yè)外部和內(nèi)部因素，如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場競爭態(tài)勢、自身發(fā)展階段等。并結(jié)合幾個原則來確定目標(biāo)：以客戶為中心、超越行業(yè)增長、具有一定挑戰(zhàn)性。年初確定目標(biāo)后，應(yīng)根據(jù)市場變化隨時調(diào)整。
2. 細(xì)化目標(biāo)至個人
企業(yè)目標(biāo)需讓所有員工清楚并承擔(dān)，因此要將目標(biāo)層層細(xì)化至各個部門和個人。使用魚骨圖等工具可幫助實現(xiàn)這一目標(biāo)分解。在分解過程中，需要各部門的參與，以確保目標(biāo)的接受和部門間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。小企業(yè)在人數(shù)上占優(yōu)勢，更容易實現(xiàn)這一目標(biāo)。
3. 應(yīng)用績效結(jié)果
績效管理的結(jié)果應(yīng)用于人員配置和薪酬分配。為解決“能者上、差者下”的問題，需要明確的績效標(biāo)準(zhǔn)。沒有績效作為依據(jù)，人員調(diào)整和晉升很難做到公平公正。足夠的績效標(biāo)準(zhǔn)也是培訓(xùn)和輔導(dǎo)被撤換員工的基礎(chǔ)。
另一個重要的應(yīng)用領(lǐng)域在于薪酬體系。獎金的分配應(yīng)當(dāng)緊密地與工作績效相聯(lián)系，反映員工的實際表現(xiàn)。許多成熟的企業(yè)都秉持著一種理念：即為績效支付薪酬。
我曾經(jīng)目睹過一家規(guī)模不大的企業(yè)，早期的年終獎金發(fā)放完全由老板根據(jù)個人印象決定。老板憑感覺發(fā)放獎金，覺得誰表現(xiàn)優(yōu)秀、貢獻(xiàn)突出，就多發(fā)一些獎金。這種做法導(dǎo)致許多員工對獎金分配產(chǎn)生不滿，私下抱怨不公平。甚至有一次，一名員工因?qū)Κ劷鸱峙洳粷M，將獲得的少量獎金全額退給人力資源部門。
為了改善這種情況，這家企業(yè)引入了績效管理體系，并全面改革了薪酬制度。在員工原有的固定月薪基礎(chǔ)上，增加了與每月績效目標(biāo)相掛鉤的績效工資。年終獎金也與全年績效目標(biāo)緊密相聯(lián)。無論是月度的還是年度的績效目標(biāo)，都設(shè)定了定量和定性的考核標(biāo)準(zhǔn)。實施這些改革后，員工對于獎金分配的抱怨基本上消失了。
績效考核的核心是考核體系的設(shè)計，其中最重要的是考核指標(biāo)的設(shè)置。如果考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)或不全面，那么整個考核過程將毫無意義，不僅勞民傷財，而且效果不佳?？己酥笜?biāo)的設(shè)計需要根據(jù)職稱、崗位和內(nèi)容來定制。例如，行政部門的考核指標(biāo)與銷售部門的考核指標(biāo)是完全不同的。即使在行政部門內(nèi)部，人力資源部和財務(wù)部的考核指標(biāo)也有其獨特性。考核指標(biāo)的設(shè)計必須得到員工的認(rèn)同和接受，如果員工對設(shè)計的考核指標(biāo)持反對態(tài)度，那么考核就失去了意義，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面影響。考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)突出主次，重要指標(biāo)的權(quán)重較高，次要指標(biāo)的權(quán)重較低，以突出重點。
績效考核的推廣需要強(qiáng)有力的機(jī)制保障，從高層到基層都應(yīng)高度重視這項工作，并嚴(yán)格按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度要求執(zhí)行績效考核。沒有有效的運行機(jī)制，考核就只是一紙空文。績效考核必須伴隨著結(jié)果的反饋應(yīng)用。根據(jù)考核結(jié)果，該獎勵該懲罰的必須嚴(yán)格按照結(jié)果來執(zhí)行。注重考核結(jié)果的反饋，懲罰員工不是目的，而是為了幫助員工改善、提高和進(jìn)步。必須有績效面談，上級與下級之間進(jìn)行面談，找出績效考核不合格、不良好、不優(yōu)秀的原因，制定措施，加以改進(jìn)和提高。
績效管理的前身是績效考核，但相較于注重結(jié)果的績效考核，績效管理更注重過程。從績效管理的定義來看，它涵蓋了目標(biāo)管理、職業(yè)生涯管理和員工培養(yǎng)三個方面。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理需要明確員工與目標(biāo)的差距，并采取有效的手段來縮小差距。幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，運用管理工具培養(yǎng)核心骨干?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是達(dá)到預(yù)定的績效目標(biāo)，因此在選擇績效目標(biāo)時，需要確定方向、尋找程度、建立規(guī)則。在方向上要關(guān)注質(zhì)量、數(shù)量、成本、及時性以及客戶滿意度等要素。在糾正員工錯誤時，需要遵循一定的原則，如迅速的面對面的私下進(jìn)行、就錯誤達(dá)成共識、詢問和傾聽、對事不對人、說明關(guān)注的重要性、就補救方案達(dá)成一致以及以褒獎的言辭結(jié)束批評等。
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