華為很早就實(shí)施了員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一位剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工的收入除了工資和獎(jiǎng)金，股票分紅的收入也占了很大的比重。股票的發(fā)放是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素決定的。華為認(rèn)為，通過(guò)讓員工獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的含義。
在2001年前，華為處在高速上升期，股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用。這段時(shí)間，華為有一種1+1+1的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。股票是根?jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)的，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。員工憑借知識(shí)和能力獲得這些，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。
績(jī)效考核在華為十分重要。高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但為保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺。在薪酬考核部，績(jī)效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”以及“通過(guò)5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。華為通過(guò)績(jī)效考核和報(bào)酬分配系統(tǒng)保證員工的奉獻(xiàn)得到合理回報(bào)。
華為運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行員工團(tuán)隊(duì)管理還包括招聘調(diào)配、員工培訓(xùn)、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等方面。例如，華為建立了嚴(yán)格的面試流程和“面試資格人”管理制度，確保招聘質(zhì)量。華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。員工培訓(xùn)方面，華為新員工入職后需要接受企業(yè)文化、制度法規(guī)等綜合培訓(xùn)，以及產(chǎn)品技術(shù)、市場(chǎng)和客戶(hù)服務(wù)等技能培訓(xùn)。華為還設(shè)立了榮譽(yù)部，通過(guò)發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)、報(bào)道先進(jìn)典型事件和專(zhuān)家輔導(dǎo)等方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化的落地生根。
華為整體人力資源部的編制是按照一定比例配備的，雖然人數(shù)不多，但每個(gè)員工的精明強(qiáng)干可見(jiàn)一斑。華為通過(guò)綜合運(yùn)用各種人力資源管理手段，創(chuàng)造了一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)管理體系。華為的員工激勵(lì)兩大法寶普遍被認(rèn)為是高效的薪酬激勵(lì)制度和富有激發(fā)員工斗志的精神教育。從整體看，華為的任職資格體系為其員工疏通了職業(yè)發(fā)展道路，科學(xué)的考核方法確保了競(jìng)爭(zhēng)的公平性，榮譽(yù)體系使得員工的斗志得以持續(xù)保持。人事處也提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)。所有這些因素結(jié)合在一起，為華為的員工激勵(lì)體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
隨著行業(yè)利潤(rùn)率的普遍下降和社會(huì)環(huán)境的變化，華為也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在薪酬方面，華為已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)維持業(yè)內(nèi)超高的薪資水平。關(guān)于接班人的問(wèn)題也讓人們開(kāi)始質(zhì)疑精神教育是否能在未來(lái)的華為持續(xù)發(fā)揮作用。盡管如此，華為依然堅(jiān)持其獨(dú)特的人力資源管理體系，并努力與國(guó)際接軌。即便面臨困難，只要其核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)固，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠順利接班，相信華為依然有能力書(shū)寫(xiě)新的輝煌。
經(jīng)股網(wǎng)的專(zhuān)家指出，股權(quán)激勵(lì)是華為對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的一種重要手段。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施需要把握四個(gè)關(guān)鍵要素：定量、定人、定價(jià)和定時(shí)。該計(jì)劃旨在通過(guò)允許員工獲得公司股份，從而激勵(lì)他們?yōu)楣镜拈L(zhǎng)期發(fā)展而努力。通過(guò)這種方式，員工不僅可以分享公司的利潤(rùn)，還可以參與公司的決策并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
股權(quán)激勵(lì)的由來(lái)可以追溯到創(chuàng)業(yè)公司的早期階段。那時(shí)的資金緊張導(dǎo)致人員流失成為一大問(wèn)題。為留住團(tuán)隊(duì)的高級(jí)管理人員和核心員工，企業(yè)家們開(kāi)始探索以公司股權(quán)為標(biāo)的的激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制不僅提高了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而且成功地用有限的薪資留住了關(guān)鍵人才。華為通過(guò)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，成功地激發(fā)了員工的工作熱情并推動(dòng)了公司的發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，被認(rèn)為是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力之一。經(jīng)股網(wǎng)作為一個(gè)以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，致力于為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的股權(quán)咨詢(xún)服務(wù)。
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