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一、領(lǐng)導(dǎo)力模型的基本概念

領(lǐng)導(dǎo)力模型是在特定的組織、行業(yè)和環(huán)境要求下，為支持組織達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)、推動(dòng)組織發(fā)展而需具備的*行為和領(lǐng)導(dǎo)能力模式的總和。它是領(lǐng)導(dǎo)勝任要素的綜合，涵蓋素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為等多個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)力概念與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)情境等密切相關(guān)，共同構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力概念鏈。其中，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程處于核心層（第一圈層），由具體的領(lǐng)導(dǎo)行為構(gòu)成，代表著領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐；第二圈層的領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的直接或間接產(chǎn)物，領(lǐng)導(dǎo)能力是關(guān)鍵要素，它決定領(lǐng)導(dǎo)行為的質(zhì)量與效果，領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)的主要來(lái)源之一，領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)能力的元素和基礎(chǔ)；第三圈層的領(lǐng)導(dǎo)情境是確保領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程正常運(yùn)行的環(huán)境因素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)等要素形成和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

二、領(lǐng)導(dǎo)力模型建立的方法與依據(jù)

1. 建立方法
2. 行為科學(xué)家們通常采用觀察、行為事件訪談法、座談會(huì)等方式收集表現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)、技能、具體行為和個(gè)性特點(diǎn)等資料。然后對(duì)這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理，從而建立起一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。許多公司將其作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估和晉升等的依據(jù)。例如，一些企業(yè)在招聘高層管理人員時(shí)，會(huì)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行多方面的考察，包括其領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等。
3. 建立依據(jù)
4. 從企業(yè)需求來(lái)看，存在多種情況需要建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思想理念不能得到高度統(tǒng)一時(shí)，建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型有助于統(tǒng)一思想，提高企業(yè)凝聚力。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)不能順利開展，企業(yè)戰(zhàn)略不能有效實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型可以為解決這些問(wèn)題提供方向。在企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化，如由一個(gè)企業(yè)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)集團(tuán)或由一個(gè)經(jīng)營(yíng)層變?yōu)槎鄠€(gè)子經(jīng)營(yíng)層，公司理念難以得到認(rèn)可的情況下，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型能幫助企業(yè)在新的架構(gòu)下保持領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。另外，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大需要新人勝任新職，而內(nèi)部找不到合適人選，或者現(xiàn)有關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人離開后公司內(nèi)部沒(méi)有合適人選接替職位，以及企業(yè)快速發(fā)展不得不超速提拔候選人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型可以為企業(yè)提供人才選拔和培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。

三、常見的領(lǐng)導(dǎo)力模型類型及特點(diǎn)

1. 變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型
2. 該模型強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者往往具有很強(qiáng)的愿景規(guī)劃能力，他們能夠向團(tuán)隊(duì)成員描繪出一個(gè)令人向往的未來(lái)藍(lán)圖，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)力。例如，蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯，他以其獨(dú)特的愿景和對(duì)創(chuàng)新的執(zhí)著追求，激勵(lì)著蘋果的員工不斷推出具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，帶領(lǐng)蘋果公司在全球科技領(lǐng)域取得了巨大的成功。
3. 路徑 - 目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力模型
4. 此模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定明確的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)提供支持和指導(dǎo)，以提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力和任務(wù)的難易程度，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如，在一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)不同程序員的技術(shù)水平分配任務(wù)，并為他們提供技術(shù)指導(dǎo)和資源支持，確保每個(gè)成員都能朝著項(xiàng)目的最終目標(biāo)前進(jìn)。
5. 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
6. 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型主張領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)不同的情境采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以達(dá)到*效果。在面對(duì)緊急任務(wù)時(shí)，可能需要采用指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，明確告訴團(tuán)隊(duì)成員做什么、怎么做；而在團(tuán)隊(duì)成員具備較高能力和自主性的情況下，可以采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給予團(tuán)隊(duì)成員更多的自主權(quán)。例如，在應(yīng)對(duì)突發(fā)的自然災(zāi)害時(shí)，救援團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要快速下達(dá)指令，組織救援行動(dòng)；而在一個(gè)科研團(tuán)隊(duì)中，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的科研人員，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予更多的自主研究空間。
7. 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型
8. 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員為中心，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的需求，為他們提供必要的資源和支持。例如，在一些服務(wù)型企業(yè)中，管理者會(huì)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助員工提升服務(wù)技能，從而提高整個(gè)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
9. 分布式領(lǐng)導(dǎo)力模型
10. 分布式領(lǐng)導(dǎo)力模型指出領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是組織的高層管理者，還包括團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)成員，他們可以通過(guò)分享信息和協(xié)作來(lái)共同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在現(xiàn)代的創(chuàng)新型企業(yè)中，這種模型較為常見。例如，谷歌公司鼓勵(lì)員工提出自己的創(chuàng)意和想法，員工之間相互協(xié)作，共同推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展，而不是僅僅依賴于高層管理者的決策。

四、領(lǐng)導(dǎo)力模型假設(shè)中的新趨勢(shì)與挑戰(zhàn)

1. 新趨勢(shì)
2. 在新型的組織中，出現(xiàn)了一些新的趨勢(shì)。例如，職務(wù)和地位的意義在逐漸減小，領(lǐng)導(dǎo)者需要自己證明能力，所有的權(quán)力必須自己贏取，領(lǐng)導(dǎo)者是自己成長(zhǎng)出來(lái)的，而不是人為制造出來(lái)的。而且，在新的組織中可能沒(méi)有一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)角色是輪換的，關(guān)鍵取決于具體情況，不同階段、不同的事情上需要不同的人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。另外，現(xiàn)代組織中用來(lái)提高生產(chǎn)率的知識(shí)廣泛分布在組織中，普通基層員工也掌握著重要知識(shí)，組織如果允許員工展現(xiàn)或發(fā)展專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系和個(gè)人威信這3種能力且忽視職務(wù)關(guān)系，將有助于組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)。還有一種最間接和隱形的領(lǐng)導(dǎo)，是建立在自由環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)聽取員工意見，更多地作為游戲的設(shè)計(jì)者，*限度地發(fā)揮員工的潛能。
3. 挑戰(zhàn)
4. 然而，這些新趨勢(shì)也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，如何在沒(méi)有固定領(lǐng)導(dǎo)頭銜的情況下發(fā)揮有效的領(lǐng)導(dǎo)作用是一個(gè)挑戰(zhàn)。例如，在一個(gè)“無(wú)工作框架”的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注“需要完成的任務(wù)”，但如何準(zhǔn)確判斷任務(wù)的優(yōu)先級(jí)和分配任務(wù)是一個(gè)難題。同時(shí)，在知識(shí)廣泛分布的情況下，如何整合組織內(nèi)的知識(shí)資源，協(xié)調(diào)不同成員的領(lǐng)導(dǎo)作用，避免出現(xiàn)權(quán)力斗爭(zhēng)和決策混亂也是一個(gè)挑戰(zhàn)。而且，在新型的領(lǐng)導(dǎo)模式下，如何衡量領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效和對(duì)組織的貢獻(xiàn)也需要重新思考。