在建筑項目中，設計階段的質量對于工程項目的經濟效益至關重要。這不僅關乎建設項目的初始投資，更影響到項目交付使用后的長期效益。建設單位在審查設計單位的設計方案時，應注重優(yōu)化，從實際出發(fā)，以提升投資效益為前提，積極且穩(wěn)妥地采用成熟的新技術、新工藝。
二、實行限額設計控制工程造價
在設計過程中，限額設計是一種有效控制工程造價的方法。它按照批準的可行性研究報告的投資估算來控制初步設計，再按照初步設計的總概算來控制技術設計和施工圖設計。各專業(yè)團隊需在保證功能的前提下，按照分配的投資限額進行設計，以確保總投資不被突破。
三、減少設計變更以確保工程穩(wěn)定
在建設工程施工過程中，設計變更可能會引起工程造價的上升。為減少這種變更，首先應嚴禁擅自擴大建設規(guī)模、提高設計標準或增加建設內容。對于必要的設計變更，應認真對待，及時核算相關造價，多方案比較后確定最優(yōu)方案。
四、加強合同管理以穩(wěn)固工程造價
合同管理是控制工程造價的重要環(huán)節(jié)。應貫徹合同法，嚴謹?shù)睾炗喗ㄔO工程施工合同，并在合同實施過程中建立健全的履約跟蹤檢查制度。加強監(jiān)督，提高履約率，及時糾正問題，從而更有效地鞏固招標投標的成果，控制工程造價。
五、宏觀控制建設工程承包價格的招投標階段
在建設工程招投標階段，無論是采用工程量清單計價還是定額計價，都是業(yè)主對建設工程承發(fā)包價格進行宏觀控制的關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)國家及地方的規(guī)定，業(yè)主需根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定、定額、費率等要素制定標底或提供清單，并約定主要建筑材料的品牌等因素。
六、施工階段工程造價的精細控制
在施工階段，工程造價的控制需注意多個方面。如施工單位需制定合理的造價控制目標，采用科學的材料價格管理方法，并合理配置人、財、物等資源。造價工程師需對項目實施過程進行全面跟蹤，嚴格控制工程變更，并做好工程計量、現(xiàn)場簽證管理等工作。
七、竣工階段的造價審核及建安工程費構成
工程竣工階段需按照合同約定的結算方法嚴格審核工程結算，確保造價的準確性。建安工程費主要包括建筑安裝工程費用、措施費、企業(yè)管理費、利潤和稅金等部分。其中，建筑安裝工程費用是建安工程費的主要組成部分，涵蓋了所有的施工成本。
詳細解析：
在工程建設過程中，從設計到施工再到竣工，每一個環(huán)節(jié)都關系到工程造價的控制。設計階段的優(yōu)化不僅是為了項目的初期目標，更是為了長期的運營成本考慮。而在施工階段，通過限額設計、減少設計變更、加強合同管理等措施來確保工程造價的穩(wěn)定。到了竣工階段，嚴格的結算審核則是為了確保工程的實際造價與預算相符。建安工程費的構成則清晰地列出了每一部分的含義和作用，為工程造價的控制提供了明確的依據(jù)。在整個過程中，科學的評價體系和管理方法都是確保工程造價控制有效的關鍵。企業(yè)管理費和利潤稅金是建安工程不可或缺的費用組成部分。企業(yè)管理費涉及企業(yè)的日常運營和項目管理產生的費用，雖然不直接參與工程施工，但對項目的整體管理和協(xié)調至關重要。
關于項目管理的核心任務，主要是項目的目標控制。項目決策期的關鍵任務是確定項目定義，而實施期的任務是使項目目標得以實現(xiàn)。業(yè)主方是項目生產過程的核心組織者，其項目管理是重中之重。項目管理可以根據(jù)工作性質和組織特征分為業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方以及建設項目總承包方的項目管理。
業(yè)主方的項目管理目標包括投資、進度和質量。項目的全壽命周期包括決策、實施、使用階段。在項目管理中，安全管理是首當其沖的任務，此外還有投資控制、進度控制、質量控制和合同管理。設計方和施工方的管理目標則涉及到成本、進度和質量。
推行監(jiān)理制度的目的是確保工程建設質量、提高建設水平并充分發(fā)揮投資效益。監(jiān)理的依據(jù)包括國家批準的工程項目建設文件、相關法律規(guī)定和工程建設監(jiān)理合同等。必須實行監(jiān)理的項目包括國家重點建設工程、大中型公用事業(yè)工程等。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇，被視為高智能有償技術服務，國際上歸為工程咨詢服務。
監(jiān)理的內容主要包括控制建設投資、工期、工程質量，進行合同管理并協(xié)調相關單位。項目管理的組織是項目管理目標能否實現(xiàn)的關鍵，反映了各子系統(tǒng)或元素間的指令關系。組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構。
控制目標措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施最為重要。項目結構圖(Project Diagram)反映了項目的所有工作任務和總體結構框架。項目組織結構圖(OBS圖)則反映了各子系統(tǒng)、各元素(如各工作部門)間的組織關系。建設項目管理規(guī)劃是一個綱領性文件，描述了為什么做、做什么、怎么做、由誰做、什么時候做、總投資是什么和總進度如何等問題。
對于項目管理的組織結構，無論是業(yè)主方、設計方、施工方還是供貨方，都可以用各自的項目組織結構圖來描述。這些圖應反映項目經理與費用、進度、質量、合同、信息管理和組織協(xié)調等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。合同結構圖則反映了各參與方之間的合同關系。
在國際上，業(yè)主方的項目管理方式可以自行、委托或共同進行。設計任務和施工任務的委托模式也有多種。業(yè)主方綜合委托模式可稱為建設工程項目總承包或工程總承包，工程總承包企業(yè)對質量、工期和造價負責。工程總承包企業(yè)還可以將部分工作發(fā)包給相應的分包企業(yè)。
★項目經理在國際項目中的地位和作用
項目經理是項目管理團隊的核心負責人，類似于企業(yè)生產經營活動中的領頭人。他們并非一定是企業(yè)法定代表人在特定工程項目上的代表，其主要職責僅限于項目管理工作，核心任務是控制項目目標。他們并非技術崗位，而是管理崗位，屬于組織系統(tǒng)中的管理者。
★項目經理的管理權力
項目經理有權組織項目管理團隊，受托簽署相關合同，指揮項目的生產經營活動，調配和管理工程生產要素，選擇作業(yè)隊伍，進行經濟分配等。
★項目施工管理體系
建立以項目經理為中心的生產經營管理系統(tǒng)，實施項目經理負責制。項目經理在施工中處于核心地位，全面負責項目施工管理。
★人力資源管理步驟與任務
人力資源管理包括編制人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、甄選、員工定向、培訓、績效考評等業(yè)務步驟。任務包括編制組織和人力資源規(guī)劃，獲取項目管理團隊成員，管理項目團隊成員，以及構建團隊建設矩陣式組織結構，其中項目管理團隊成員需接受項目經理和職能部門經理的雙重領導。
★國際項目總承包模式
國際上，項目總承包模式可以獨立進行，也可以由設計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體共同承接。項目結束后，聯(lián)合體或合作體會解散。施工單位或設計單位也可以直接承接項目。
★項目建設綱要內容
項目建設綱要或設計綱要主要包括項目定義、設計原則和要求、項目實施技術大綱和技術要求，以及材料和設施的技術要求等內容。
●招標方式
國際上民用建筑項目工程總承包的招標多采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述。
●關鍵部位施工通知
對于需要旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序，需在施工前的24小時書面通知監(jiān)理。
●項目策劃的價值
項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值，增值體現(xiàn)在環(huán)境保護、建筑環(huán)境、使用功能、建設質量、建設成本、社會效益和經濟效益、建設周期以及建設過程的組織和協(xié)調等方面。
★項目策劃過程與開放性
項目策劃的過程是組織集成專家知識及信息的過程，是一個開放性的工作過程，需要整合多方面專家的知識，包括組織知識、管理、經濟、技術、設計經驗、施工、項目管理經驗及項目策劃經驗等。
●項目決策階段策劃內容
項目決策階段的策劃主要包括建設環(huán)境和條件的調查與分析、項目目標論證與項目定義、項目結構分析以及與決策相關的組織、管理、經濟方面的論證與策劃等。
●項目實施階段策劃
項目實施階段策劃的主要任務是定義如何組織開發(fā)或建設。
★風險及風險管理
項目中存在不確定因素可能影響項目目標的實現(xiàn)，稱為風險。風險量是不確定損失程度和損失發(fā)生概率的衡量。對于不同風險類型的事件，應采取相應措施降低其概率或損失量。風險類型包括組織風險、經濟與管理風險、工程環(huán)境風險和技術風險等。風險管理工作流程包括風險辨識、分析、控制、轉移和監(jiān)控等步驟。
★施工成本管理及其任務
關于人工費用，它包括了施工人員的基本工資、各類工資性質的津貼、加班費以及獎金等法定安全福利。在索賠費用中，人工費涵蓋了完成合同以外額外工作的費用、非承包商責任導致的工作效率降低所產生的人工費用的增加部分。除此之外，它還涉及到超過法定工作時間的加班勞動費用。當由于非承包商責任工程延期或者工程情況發(fā)生變化導致人員窩工和工資上漲時，這些費用也會被納入人工費的范圍。
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